里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）它是塞氏企业变革的发起者。他的父亲是奥地利移民，半个多世纪前创办了一家专利植物油离心分离器的Semco公司。到1980年，该公司发展成为造船设备供应商。
  今年，老塞姆勒决定把工厂交给他的儿子，让他以自己的方式经营公司。由于经济衰退和造船业的严重打击，塞姆勒当时很难得到新的订单。
  22岁的里卡多·塞姆勒一上任就开始了大刀阔斧的改革。一天下午，他解雇了60%的高级管理人员，并雇佣了许多风格强硬的经理。为了减少公司对造船业的过度依赖，他启动了一系列战略收购。
不久，Semco实现了快速增长，但新的问题来了，公司的员工关系继续恶化，忘记吃饭和睡觉的工作也使塞姆勒的身体状况处于崩溃的边缘。此外，他发现，就像他一生严谨、勤奋、细致的父亲一样，他和所有的员工仍然“不快乐”，这曾经是他最拒绝的。
  因此，他开始反思企业的管理模式，工作和生活之间的平衡在哪里？通过大量的阅读和咨询，在克服了一夜之间完成公司转型的冲动后，他制定了三项最初的变化规定：
1、 每个人都必须在晚上7点前离开办公室；
2、 给予员工最大限度的自由和权利；
3、 审视所有的规章制度，不要什么都不想要
因此，塞氏企业的传奇“转身”拉开帷幕。
传说中的塞氏企业
1自由上下班
  塞氏公司花了三个月的时间对灵活的工作系统进行了可行性研究，并采访了大量的“前员工”，要求他们对塞氏公司发表意见，最终发现工作时间是管理层和下属之间冲突和误解的主要原因之一。因此，他们开始让员工自己决定工作时间，并在1988年将弹性工作制度延伸到工厂工人身上。这种自由在工业界以前甚至现在都闻所未闻。弹性工作制使公司缺勤率降至零，大大降低了员工加班时间。除了由于高度依赖工作而无法享受灵活的工作时间外，每个员工都可以在早上7点到9点自由安排工作时间，错开早高峰期，并在下午相应的时间回家，每天工作8小时。
没有规则会更好
  塞姆勒主取消了几乎所有象征等级或压迫的规定：门卫例行检查、考勤制度、着装规定。。。经理的办公室被拆除进行“行走管理”。为公司高层保留停车位的做法也被取消了。没有人真的比其他人更重要。同时，名片、办公家具和地毯上的身份等级标志也消失了。大多数时候，传统的规章制度只能导致以下结果：
使人们的注意力偏离公司的目标；
让管理者有错误的安全感；
繁殖多余的职位。
  塞姆勒认为，这些复杂的规章制度往往阻碍了企业的创造力和适应性，规章制度和创新是不兼容的。在他看来，常识是最好的选择。失去规章制度后，员工开始做出更独立的决定，往往比主管做得更好。
3拆掉金字塔
  大多数传统企业都是金字塔结构，有很多层次。许多大公司通常有12-14个层次。即使是“扁平化”层次，也有6-7层，只允许少数人晋升。大多数人长期处于“塔基”。这种组织结构不仅限制了个人的发展，而且使决策权只掌握在少数人手中，过多的层次阻碍了信息的沟通。塞姆勒创造性地设计了只有三个层次的环结构：第一个环包括副总裁以上的人，被称为“顾问”；第二个环包含7个～10个业务部门的领导被称为“合作伙伴”；第三个环，包括所有其他人，被称为“伙伴”。作为各个部分的“协调人”，合作伙伴中的骨干成员。这个新系统拆除了金字塔，清理了整个管理层，每个人都是平等的。每个员工都可以在工作中做出独立的决定。如果他们不确定某个问题，合作伙伴可以咨询协调员；协调员的问题可以在每周一次的小组会议上咨询业务部门的合作伙伴。例会每周一上午举行，协调员将通知部门合作伙伴会议结果。对于影响所有业务部门的决策，如公司范围内的加薪，将提交给周二的另一次会议，包括所有顾问在内的各部分的代表。新制度确保每个人的建议、要求或投诉都能立即反映在决策层，即协调人，协调人可以在下周的例会上直接与合作伙伴讨论。因此，生产区的工人可以在几天内得到回复，在传统制度下，他们的需求很容易被忽视。
4利润共享
  塞氏公司采用了一种新的利润共享计划，不仅让员工充分理解，而且由他们自己控制。传统的塞氏公司工资组成：固定工资 浮动工资，浮动工资作为奖金——在经营良好的年份，奖金平均为年薪的25%-50%——根据绩效而定。但没有人对此感到满意。
在决定改变之前，塞氏公司进行了一项调查，要求员工回答他们认为塞氏公司能赚多少钱？
  结果表明，员工普遍认为塞氏公司过于贪婪，利润达到收入的20%-30%。到目前为止，管理层坚信，让员工了解公司的所有真相将是一个更明智的选择。塞姆勒认为，如果员工在他们最关心的方面感到不公平和透明，民主管理的其他努力充其量只会创造和谐，员工的参与和合作精神将难以发扬光大。在分享财富之前，塞氏公司首先分享了一些更有价值的东西：信息-完全披露各级员工的工资和公司的各种财务业绩信息。其次，通过与工厂委员会和工会领导人的协商，从塞氏企业的总利润开始，扣除40%的税款，25%的股东分红，12%的再投资，剩下的23%。每季度计算每个自治单位的利润，并将其中23%分配给该单位的员工。没有利润的时候不发安慰奖。所有塞氏企业都决定平均分配资金，即每个人都得到相同数额的资金，而不是相同的百分比。利润分享计划有助于平衡员工的工资结构，让公司意识到并奖励那些没有特殊学位但致力于为公司做出贡献的人。许多人可能会担心和质疑员工的自定工资：如果有些人有机会，他们会奖励自己的奖金吗？如果允许员工自己设定工资，同事之间的差异会引起更多的矛盾吗？如果有人缺乏经验，不了解同事的情况，认为自己更强，会发生什么？...但结果是，大多数塞氏员工自己的工资是合理的，原因如下：
1、每个人都知道别人的工资，透明的制度起着很大的作用，开放的工资制度对制止贪婪非常有效。
2、高层人员在工资设定上要谨慎。塞氏企业作为一种企业理念，努力将高层人员的工资保持在最低工资的10倍以内。
3、员工自我保护-塞氏的业务预算只有6个月，而不是12个月。由于预期外增加的支出必须在短期内抵消，因此可支配的利润很小。
事实上，在公司经营状况好坏的时期，自制工资制度促使塞氏员工从公司长期发展的角度看待问题，这对公司来说是非常罕见的，也消除了员工对工资的抱怨。
5自组织管理
  在塞氏企业，所有员工都完全信任，工作时间、工资福利、工会组织、办公环境可以由员工决定，员工是企业的真正所有者，任何人都可以参与企业决策，领导责任只是创造一个环境，让他人参与决策，并将这个概念传达到公司的每个角落。
  这并不意味着员工可以随意这样做，因为每个员工都是企业的所有者，企业的绩效直接影响到他们的收入，所以他们不仅更有意识地工作，而且相互监督，每个人都会接受自己小组的评估。这样，企业的自组织管理才能真正实现。
然而，这并不意味着管理者可以忽略一切。在他们被雇佣或提升到领导职位之前，他们将被所有将成为下属的人面试并获得批准。管理者每六个月由下属评估一次。评估结果将公开。评估分数一直很低的人通常会以不同的方式离开塞氏企业。
6防止“大企业病”
  塞姆勒认为，如果一个企业规模太大，就会逐渐出现规模不经济的现象，俗称“大企业病”。大型企业中央集权组织不仅使人与人之间的距离越来越远，而且组织效率也会越来越低。他认为，改变这种情况的唯一方法是让每个业务部门都足够小，这样人们就可以充分了解周围的情况，并及时做出反应。因此，他选择拆分公司的业务。
  拆分后的业务部门往往有更大的自主权，更注重自身产品的开发和生产，效率翻了一番。塞姆勒发现，在经济繁荣时期，分裂的工厂比没有分裂的工厂有更强的盈利能力。在经济衰退时期，小工厂可以比大工厂更快地度过危机。
7.激发员工潜能
  泰勒的科学管理理论认为，如果工人的工作变化很小，并根据他们的人体进行科学设计，他们将变得高效。但塞姆勒认为，泰勒的准确工作描述限制了员工的潜力，限制了他们扩大工作范围的可能性，阻碍了他们的工作热情。他认为，工作描述不仅包括员工应该做什么，还包括他们想做什么。
  在变革后的塞氏企业中，工人可以管理越来越多的生产过程，每个人都是多才多艺的人，在需要时，他们可以选择他们最喜欢的职位进行轮换。在这种模式下工作的工人比那些整天机械地重复同样工作的工人更热情和感兴趣，这将转化为更大的生产力。
  由于塞氏企业没有浪费最伟大的资源——员工，即使在巴西经济萎缩、通货膨胀严重、国家经济政策混乱等恶劣背景下，也增长了六倍，生产率提高了近七倍，利润翻了五倍，实现了年均27.5%的增长，成为制造数千种产品的大型跨国企业。
它自然成为世界上最受尊敬的最佳雇主之一。多年来，员工离职率一直低于1%。IBM等许多世界知名企业、塞氏被用作通用汽车、福特、西门子、海尔等的参考榜样。