3.1 工业品企业组织危机
许多工业品企业，面临着项目经理掌握着公司的大定单，挟太子以令诸侯，人在，项目在；人不在，项目无影踪；公司承受着巨大的风险；也有些老板喜欢自己掌握项目，比较塌实，但是加班加点，晚上1点或者2点，还没有睡觉。放权，心理不安；不放权，自己太累，该如何放手呢？
也许，有些企业往往缺乏对营销过程的分析，无法按照系统化的流程来管理自己的团队，经常听到，销售人员抱怨“技术人员能力太差，关系我都搞定了，就差技术方案，我都不知道这些技术人员成天关在公司，无法贴近客户，太差了，搞栽了”；然而，技术人员也经常抱怨：销售人员一点技术不懂，如此简单的技术问题都搞不定，都不知道怎么混的；而且动不动就让技术人员先写标书，写出来的标书50%--70%都是废标，工作一定没有成就感。等等等等。。。。。。
以下便是常见的工业品企业组织的危机，是我们不得不面对的，企业遇到以下危机该如何解决，我们将在下面详细分析。
第一大危机：销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办？
不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销管理人员，尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。 它给企业带来的巨大“阵痛”和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”甚至使有些企业从此走上了衰亡的归路。

案例分享： 

几个月前，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家高科技软件公司在纺织行业内有非常强的知名度和影响力，从2004年开始，经过四年把销售额的200万发展到2500万，但是老板张总经理向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员"背叛"自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？” 
在2005年，四川XX集团的梁总的离职曾经轰动整个传媒界、企业界，梁总的离职之所以得到重视，除了XX集团知名企业之外，还因为梁总的离职带走了一批公司的骨干、公司多年积累的大客户，使XX集团在一年当中业绩下降为原来的200分之一。
 梁总曾是中国手机行业的经营奇才，在XX集团创造了辉煌，同时也树立了一个高调的“手机狂人”形象。随着XX集团手机业务的成功，梁总的事业与声望也随之到达顶峰。他已全面掌握XX集团手机从市场到销售的一切业务，甚至公司的董事长也无法过问。XX集团移动销售团队经常喊的口号是“XX集团必胜，XX集团手机必胜，梁总必胜！”如今“手机狂人”跟XX集团的“婚姻”彻底走到了尽头，此后将加盟XZ集团，统帅XZ手机业务子公司。这宣告了梁总在XX集团过关斩将的辉煌历史的终结。当记者求证他去XZ的传言时，梁总可惜的说：“愿XX集团的青春常在，但XZ也将迎来新的一片阳光。”一句可惜的离开，带给XX集团几千万的资产流失，企业人才大量外出，手中掌握的客户资源也大量掏空，无形资产直线下降，让XX集团从此一蹶不振。
这种营销人员离职带走客户的现象，可以说是比比皆是，屡见不鲜，一个人的出走对一个企业的打击不会太大，但一个团队的出走就会沉重打击企业的经营和商誉，况且带走了公司的大客户，公司的利润直线下滑，甚至造成公司破产更是重点。大家都知道在任何企业中，没有销售人员，一定是不行的。只有销售人员卖出去了产品，企业才有资金保障，生产才可以正常运转，所以销售人员很重要。我们认为，正是因为销售人员很重要，所以万一他们出了问题，对企业的危害就很大，企业很可能损失的是一个销售网络，而不仅是一个人。


第二大危机：小企业靠“英雄”，但是英雄成本风险太高；我该如何壮大呢？
“英雄”，就是职业上的老鸟级人物。老鸟级人物对企业的影响是巨大的，帕勒托定律80/20的法则告诉了我们，80%的企业利润由20%的销售人才创造出来。而20%的销售人才在企业中被称为“英雄”。英雄可以令企业的收入不断提升，然而也是最危险的一批人，稍微的不注意，就会跳槽，这种风险导致很多企业无法控制，致使很难往大的方面去发展去壮大。

案例分享： 

３年前，我们在一家浙江WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11% 。
我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，顿时无语。
WM电缆公司——“销售状元” 我们是爱他还是恨他 ？
山东青岛一家生产钎焊板式换热器的企业，2005年10月，该企业的总经理陈总在一起聊天的时候，便提到了这个问题。该公司的为首的销售英雄小张在工业品操作上的丰富经验和实战理论，曾针对钎焊板式换热器的行业特征，制定了一套行之有效的区域市场突破执行计划，通过区域分析、区域框架定制、区域定位切入、榜样客户公关、持续跟进等工业品行业中针对性极强的实战策略，步步为营，严格推进，在双方的紧密配合和高效执行下，短短的9个月时间，即扭转了公司在B省市场的不利局面，将销售引入正轨。然而公司里却除了他和几个销售能力强一点的员工在工作，其他的却一点业绩都没有。 
对于钎焊板式换热器市场，群雄逐鹿，竞争愈演愈烈，区域营销成为企业立足市场、有效拓展销售的“战略枢纽”！在市场需要精耕细作、营销越来越精细化的今天，如何从区域市场实现有效切入并突破、如何通过焦点客户来引爆行业市场、如何实现区域销量快速提升、如何实现弱势行业客户的培育引导、如何保证区域健康良性的运转……成为企业区域实战的精髓所在，亦是市场营销的关键一环！可以说：得区域者得天下！但是想得到那么大的业务单，占据市场份额，并不是一两个销售人员能够完成的。面对如此困惑，陈总感到心急又无奈。
陈总深刻体会到了区域市场争夺战的激烈程度与重要性，公司定位区域市场突破策略在事实中也被证明是完全正确和及时的。但是老鸟级的人物，可望不可求。

第三大危机：项目前期，轰轰烈烈；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目柳暗花明？
 “陪标”这是工业品行业比较熟悉的一个名词。我们经常听到，中小企业老板说：我们企业有很多项目，期望业务人员能够全程跟踪一个项目，但是，总是不尽人意；或者担心项目跟进到后期，竟然无缘无故被别人拿走了。导致项目前期做的工作不仅全部白费，而且竟然为别的企业作为“陪标”的对象。发生这种情况，我们该怎么办呢？

案例分享： 

2007年11月，西安ＲＨ公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销。
分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有３位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案；
同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目遥无音讯！导致技术人成就感不够，激励又少，跳槽频繁；
西安ＲＨ公司－－ “三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢？
加拿大铝业集团一家是跨国集团公司,以市场为导向并在铝业和特种包装业居世界领先地位。在原铝、铝制品、软包装和特种包装、航天应用、铝土采掘和氧化铝加工方面拥有世界级的生产设备。今天的“加铝”能够通过创造性的方法和服务更好地满足客户的需要。“加铝”在全球55个国家运作，全球共有260家分支机构，雇有7万5千名员工。对客户决策流程中涉及到的多个单位、多个部门、多个联系人进行管理，掌握影响项目进展的多项因素，把复杂的客户关系管理变得简单、可控。可是在中国的运作却遇到多次困难，每次项目的运作的前期都能做得最好，然而就在关键的时候却一头陷入雾水；关键的原因是前期期望值太高，但是后面运作项目的时候却发生问题，最大的关键是由于与本土化的环境理念不入，技术和服务人员都是采用的是标准的国外一套，与国内的性质完全不相符合，并没有针对中国的文化进行新的深入分析，总是技术演示导向型。而国内长期存在的灰色营销，促使除了技术演示之外，还需有人情味的调味料作为润滑剂方能才是正确的流程。

第四大危机：分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢？
一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。企业进行项目销售当中，如果造成分工不明确的局面，后果可想而知。

案例分享： 


珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到几个问题，怎办？
技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用；
技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；
技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题；
用户使用我们的产品，信息不知道；
珠海ＹＴ公司－－ 我是他们的下属吗？
除了上面面临的复杂而多变的销售网络下，我们在曾经在一家管理软件企业咨询时，也遇到以下这些的问题。例如上次我问到：“在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？” 
对于“销售流程”，他们都知道怎么回事，但没有人清楚的把软件企业的销售流程理清。听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。 
有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？我们只要知道就可以了啊” 
我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程。更不知道你的团队在这当中扮演的是什么角色，该如何配合一起把项目拿下来”！
有人更是一针见血的表示：“国内的很多软件公司，项目销售时团队配合分工的很少，甚至是没有管理，稍微规模大一点的，只是大家根据以往经验，把任务分了分，然后便开始去与客户进行沟通，而且销售团队管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方，软件企业天天在向客户推销所谓的先进的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在却还是管理上的一片空白，我们熟悉客户的管理流程，却没有自己的销售团队管理流程。”
2006年，长沙的JB公司就是因项目时分工不明确，造成企业破产，引人深思啊！


第五大危机：长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大市场预测缺乏依据，我该如何加强管控？
工业品行业的特殊性，致使企业需要派销售人员长期驻外生活，这就面临的一个重要的问题：长期驻外，企业对在外的销售人员看不见也摸不着，不比坐在办公室里可以进行考核，要了解信息遭到屏蔽，造成管理难度加大，面对如此困惑，我们该如何处理？

案例分享： 

北京ＨＹＪＱ公司华东区域的张经理这几天一直发愁：年底马上就到了，可是今年的销售任务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报呀。
想起总经理对自己给予的厚望，张经理真不知道该如何向总经理交待。其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到预计的销售业绩是没有很大问题的。
可是，年内有几个销售人员跳槽了，带走了几个大客户，使公司损失了不少订单。而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。
销售预测怎办？ 
销售人员总是说，快了，快了，怎就没有结果呢？
北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上没粮，心中没底”？
我们再将通过下面的情景假设来了解一下销售经理所面临的管理状况。
清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正打算着在晨会时间向销售经理汇报与某客户销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知。这纸辞退通知有如寒冬里浇下的一盆冷水，让大李浑身冰凉。要知道，为了拿下这张订单，大李花费了多少的时间和精力啊。大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。大李遭到经理的无端谴责，一气之下，不加辩解便离开公司。后来，大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家。


第六大危机：销售政策制定左右为难，我们该如何制定？
一位伟大的文学家曾经说过这样一句话：这是最好的时代，这也是最坏的时代。任何一个销售政策同样如此，可以说我们作为销售人员所面对的任何销售政策都应该是：这是最坏的政策，这也是最好的政策。　　 
所谓到哪个山唱哪个歌，达尔文的进化论同样告诉我们：适应即是进化。任何一个企业的销售政策的制定，都是综合各个方面的因素考虑制定的。作为一个销售人员在面对销售政策的变动时，我们所要做的是以积极的心态去面对，以积极的心态的迅速适应，以积极的心态迅速改变。　　 
大凡企业销售政策一旦制定，往往就是这个企业某一阶段某一相对时间内不会改变的政策，如果我们不能很好的面对、适应和改变，如果我们对政策埋怨、抵触和误解，那么最终接受惩罚的还是自己。任何一个销售人员都清楚，销售政策对自己的销售工作业绩的最终达成会起到什么样的作用。但是行业里也有一句话是确切的：经销商永远做你考核的事情，决不做你希望的事情。 

案例分享： 

深圳LELT公司的蒋经理最近他所面对的仪器两个通路的上的经销商，一个是A，他的产品要经过三个层次才能到达客户的手中。在浙江，虽然这几年，这个层级有被打破的趋势，但相对而言还比较规范，从直销和一级渠道有比较清晰的分界线。另一个是B经销商，他们的层级阵营就更加明显，基本上还是官商的做派。LELT公司的价格执行比较稳定，他们不管市场上其他商家的价格如何变化，总是进价之上加5％的利润批发出去。而A经销商手段灵活，他们求的是销售量，看中的是公司的年终返利。因此，往往压低价格，甚至是不赚钱、平进平出(产品)，这样导致了产品的利润越来越低，从而又反过来影响了他们的经销积极性，同时又扰乱了市场，损害了公司的利益。令蒋经理头疼的是，B经销商可不管这些，他们把责任推到了公司的身上。认为一切皆由公司的过错所造成。两方剩下的都是抱怨，蒋经理为此很烦恼。他曾经想过种种办法，如取消对经销商返利的承诺。但这一招也不行，因为这些经销商精明得很，反正贷款在他们手上，他照样压低价格走货，到时不管你答不答应，照样从你的贷款中把返利的钱扣回。眼看着这个问题愈演愈烈，蒋经理可谓是心急如焚，他必须想出一个办法来解决这个矛盾，蒋经理该怎么办呢? 

第七大危机：新销售员成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售管理？
随着人才市场的逐步完善和健全，现代的企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。企业的人才流失是企业领导者最为头痛的问题之一。“人才是企业最重要的资本”，流失人才就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。许多企业已为此付出了巨大代价。即使是雅虎公司也担心微软收购将引发公司人才流失。

案例分享： 
2008年4月，广州YL公司的陈总抱怨说：“现在的人太不务实，销售经验也没有，而且培养了一段时间后就离职，在工业品行业的销售，没有一两年的磨练，还是对业务不熟的；往往在3个月里能够留下来的新员工不多，而一个项目就算接的下来，也还过很长时间才能做的下来，有的往往一年才签，但是很多新员工都留不下来，哎，想起来都不知该怎么办，培养一个忠诚的员工，实在很困难。”
类似于陈总的困惑，相信在很多企业都会有，为什么呢？
我们再来看一段销售人员与销售经理之间的对话。
情景假设：
销售人员来到销售经理的办公室。
销售人员：经理，我这个月怎么没有奖金？
销售经理：因为你这次考核不合格。
销售人员：为什么？
销售经理：没办法，你这个月没有业绩。
销售人员：怎么会没有业绩？不信你看看这个。
说完销售人员拿出一份资料递给销售经理。销售经理看了看资料，这是销售人员对自己正在跟进的项目的详细记载。从资料上看，有些订单应该很快就可以拿下了。
销售经理：我承认你干得很努力，也表现得非常不错，可是毕竟你还没有拿到订单，按照公司的奖励政策，你是没有资格拿到奖金的。
销售人员：可是我马上就能够拿到订单了呀。
销售经理：我知道。所以我相信下个月你一定能够拿到一大笔奖金的。加油吧。
无奈，销售人员只好闷闷不乐的离开了。
在没有说明原因之前，要来看看工业品行业营销的特殊性。由于行业的特殊性与快速消费品的不同，往往销售的金额巨大，项目周期较长，有的甚至要一两年才能完成一个项目销售，因此，很多新的销售人员看到时间很长，很难在短期里达到自己的期望，至此很多销售人员在进来几个月就匆忙离开。

第八大危机: 项目过程难以掌控，形成费用黑洞，我们该如何有效控制？
项目过程当中，少不了需要给销售人员项目跟进当中一些费用，除了销售人员的费用以外，还有项目对方需要的一些费用。然而，整个项目过程是难以控制的，甚至有的销售人员也都利用这个机会向企业谎报该费用的额度，夸大项目成本的资金，从中拿回扣。遇到如此事件，我们该如何有效控制呢？

案例分享： 

上海的XX自动化公司，公司业务繁多，靠销售人员全国各地奔波，长久以来，销售成本越来越高，然而，成本数据的归集都倚靠手工操作进行，部门之间成本数据的交互倚靠纸介质进行，无法进行成本数据的统计、查询、分析，而且销售人员所报的交际费用，总有能够找出理由的上报，以项目进展的方式来忽悠企业的费用。然而项目当中除了真正所需的成本外，还会出现大量的未知因数。还有，企业在项目成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，造成了成本浪费的隐患、成本管理的低效及管理漏洞。XX自动化公司的张总因这个问题，曾咨询过很多的管理公司，但都毫无头绪，因为企业运作项目过程中，往往是最难控制的。


3.2 工业品企业的标准化管理
以上的八大危机是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且是难以解决的。然而，大多数500强跨国企业的这些问题却并不突出，原因何在？经过研究，我们认为以下几个方面十分关键：
第一、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库；
组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。
第二、销售过程细分化，角色分工，团队合作；
根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在业绩展示阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在合作谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
这样可以淡化销售人员对项目的重要性，靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑选重要流程来切割。
第三、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”；
“1、15、30法则”即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。
第四、建立项目型销售过程控制系统；
销售过程需要分解成为几个标准化的阶段，例如：工业品项目销售过程为：（如下）


我们可以根据销售过程要求销售人员来填写客户进展，拜访记录，留下客户信息，用来监控项目进展，可以启动预警的作用，同时重视项目过程，建立标准化，避免销售人员的随意性。


第五、营销管理标准化；
营销工作能否标准化，取决于我们对营销到底是科学还是艺术的认识。
优秀企业之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的人做出了不平凡的业绩。
优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩，关键在于它们做好了专业分工、培训和营销标准化这三项工作。这些是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。 
（1）在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场开发员、还是促销员、培训员。要同时承担这些职能，确实需要多专多能的精英人才，而且最好是通才。而优秀企业通常进行严格的专业分工，专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率，还意味着只需要专才即可，无需通才式的精英人才。因此，在专业分工的条件下，平凡的人更容易做出不平凡的成绩。 
（2）标准化是让平凡的人做出不平凡的业绩的最有效手段。的确，营销活动难以像生产管理那样标准化，但只要仔细研究，总是可以在某个层面发现共性，只要是共性的东西，就可以标准化。在优秀企业，总可以找得到很多“标准化手册”。笔者在做营销管理或咨询时，总是要为每个营销岗位制定标准化手册。营销培训，很重要的内容就是标准作业流程。营销人员遇到问题，总是习惯性地拿出手册找答案，答案也常常就在手册之中。 
标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常是在对营销各方面进行深入细致研究的基础上，并借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而编制的。它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就能尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。 
（3）营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。普通企业为了培训而培训，为了“流程分析与提升员工能力”而培训；