这个问题其实很大，很难用一篇文章写清楚。这可以是一个一周的专业培训课程，甚至可以写本书。因为其中的每个部分，单独拆开了，都可以做一个培训课程。
  这个问题的另一种提法便是：“大多数渠道销售做好的话，有哪些共通的做法”。因为不同的行业，甚至同行不同的产品，在不同的地区都有差异，甚至还很大。但是，有些东西是相通的。我们称之为共性原则。
  我尝试以我粗浅的经验为基础回答这个问题，是以传统产品的传统销售渠道为例来讲，不适用所有产品。不是包治百病的，仅作参考。
  本回答不是鸡汤，也不是带勺鸡汤。全是经验总结的干货。没有厚黑，不讲阴暗面，只介绍阵地战的常规打法。见招拆招的招式等你有足够的正面战场经验后，自然会一通百通。野路子，咱也会，也用过，不讲。那都是术，不是道。期待一招鲜就能做好渠道销售的，可以忽略本答案。看完您也许会觉得，靠，做个渠道销售这么复杂啊？是的，真这么复杂。其实，也简单。
  首先介绍下自己的经历，8年IT硬件产品渠道销售，做到销售管理岗位，在某世界五百强IT公司获得全国TOP Sales， 所在区域销售业绩从全国23个区倒数三名做到全国前三名，该500强公司内部认证讲师。背景介绍完了下面是答案部分。
此问题可以分解为以下两大问题：
一、什么叫“做好渠道销售”？
二、渠道销售有哪些关键点？
一、什么叫“做好渠道销售”？
  做好销售的标准要有一个基准Bench mark。 这个Benchmark 一般有：1.销售目标完成率。2.全国平均完成率（大公司） 3. 市场份额扩大。
A.完成100%销售目标就是好？不一定。也许你的竞争对手市场份额扩大了，你萎缩了，那只能说明公司给你定的目标低了。
B.超过全国平均线就是好么？不一定。也许你所在的区域，你接手的时候就比全国平均完成率高20%，你只超平均完成10%，就是一种倒退。
C.市场份额扩大就是好么？不一定。也许全国市场份额都提高了１０％，你只提高５％，就是做的不好。
D. 完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，这下算好了吧？一般来说是的！但是，如果你所在区域最大的竞争对手份额增长比你还快，他增长20%的market share，你增长了10%，全国平均增长了5%，那可能说明你区域有其他对手崩盘了，你只是捡了个漏，是走狗屎运。
E. 好吧，完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，且比其他竞争对手增长都快，这下算好吧？不一定！也许你的渠道这个月、季度做了个超级大单（可能是团购，可能是集团采购，做渠道销售的也有经销商做直接客户大单），只是数字对了，你这个结果不可延续。还不能算好。这个成绩不可复制！不算好。
F. 好吧，你已经快疯了，到底什么算做好？
  我的定义是：在100%以上完成公司目标，且高于公司内部平均增长，且市场份额扩大比全国平均及区域竞争对手都高，且是靠渠道工作的竞争力建设（渠道架构设计、终端布局、促销活动、竞品渠道挖掘等）扎实执行的情况下获得的，我们说这个渠道销售人员的渠道销售做好了。
  这个标准是不绝对的，也许全国都低于80%，你完成99%全国第一，那你也是好的！
一句话：比其他同事好，比竞争对手好，比市长整体增长好，且在可预见的一年内延续优秀业绩、有可复制性就是做好了！当你的老板拿你做鞭子，抽其他人的时候，说明你做的好了！
二、做好渠道销售有哪些关键点？
1.渠道布局。『是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。』--- 《孙子兵法·谋攻篇》。做好布局，往往可以不战而屈人之兵。 用公司各种资源打出来的成绩，不算牛逼。如果有资源，猪都会做生意，拿钱砸呗。
2.渠道管理。布局再好，也要管的好。否则一旦秩序乱了，再牛逼的布局也不出业绩。
3.渠道培养。布局、管理，都是常规武器。渠道培养，才是核武器。——不好研发，但是威力巨大。自己帮助成长起来的渠道，是你的铁杆战士，冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是，你才明白一手培养起来的嫡系部队，才是最有战斗力的队伍。
4.管好自己的队伍。如果负责业务规模够大，下面有员工，那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。
5.做好市场活动。（略去不讲）
4P里面 place、product、promotion、price我们只讲了一个：place。也就是渠道。
产品、价格销售人员基本决定不了，甚至连促销都决定不了。那就重点讲我们渠道销售人员—尤其是初级渠道销售人员能做的。
第1节：如何做好渠道布局？
先说下渠道定义和分类
渠道定义：什么是渠道？渠道是产品或者服务，从厂家到终端消费者过程中的销售合作伙伴。合作伙伴这个词不光是好听，而且要真心的把渠道作为合作伙伴，从内心深处平等对待。厂家销售人员甲方思维过重，是做不到优秀的。即便优秀也不会卓越，更不会长久。
渠道分类：总代、国代、省代、区代、分销商、经销商、服务商、代理商、终端销售点这些究竟有什么区别和不同。每个公司的叫法不同。但是意思是相通的。
一般是三类；
第一类，分销商。从厂家直接进货，给下级渠道做批发，一般不做零售。（行单另算，有些公司的分销商是做零售的，不过这种布局个人认为是不好的，不能又做裁判又做运动员。）总代、国代、省代、区代都属于此类。此类分销商有一级二级之分。一般总代、国代是一级代理，省代、区代属于二级代理。也就是省代、区代、服务商等从厂家或者国代--也有叫托盘商、服务商的，意思差不多，覆盖一部分区域）拿货。特别说明：国代不一定就覆盖全国，也可能有三个国代，各覆盖几个大区。
第二类，代理商。从厂家（国代）进货，只做零售，不做批发。也就是零售商中的高级别渠道。因为可以从厂家直接进货，或者一级代理进货，获取的商务政策会较普通小经销商好。这种一般是零售能力极强，规模较大的渠道。有些公司的代理商是从厂家或国代进货，做零售也做批发，也有只做零售不做批发。这个词最有争议，我以前的公司定义是我描述的情况。
第三类，经销商，或叫零售网点。就是从二级甚至三级（看公司的渠道层级数量）分销商进货，只做零售，不做批发的最后一级销售终端。
按照渠道销售人员的级别，可能会只负责到第三类渠道，也可能级别较高会负责到第二类和第一类渠道。但是布局的原理是相通的。我就以最常见的第三类，作为后面渠道布局方法讨论对象。
渠道布局第一条：竞争分析，充分了解信息
基本上所有的行业都会有竞争对手。可能不是一模一样的产品，但可能有相似的竞品。独此一家的产品和服务不做讨论。所谓布局，就是知道在什么地方，什么时候，布什么样的局。你都没有看清整个战场：不知道哪里你是优势市场—需要巩固防守；哪些地方是势均市场—需要拼杀；哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓；哪些地方是空白市场—需要尽早抢占？那还谈什么布局。
所以，第一条建议：跑出去吧，少年！去和你的竞争对手聊天，去和你的竞争对手的渠道聊天，去和你的经销商聊天，去和类似行业的渠道聊天，去和上下游的产品同行聊天，把这个市场上的所有情况摸个清清楚楚，明明白白！
刚开始时你会发现一个小镇上的小店面，都不会鸟你一个所谓的大厂的业务代表，更别说小厂了。等你聊多了，你懂得多了，你的见解专业了，你会发现大家是多么愿意和你交流！你的信息会源源不断的进来，你的判断会更加准确。
这里举个小例子，当你对市场了如指掌的时候，你可能听说某区域的某一龙头经销商婚外情，和老婆要离婚了。『我靠，他跟老婆离婚管我鸟事？』你后面可能知道，公司控股权归她媳妇了，她媳妇的弟弟和对手业代是同学，你的生意可能被对手业代抢走了。那你还不赶紧采取对策？还不去翻你整理的当地渠道列表，不去找备胎？不去和公司的财务总监，总经理老婆，明天的总经理，交流以后的业务开展思路？永远要防患于未然啊。
你坐在办公室里打电话，不跑下去和当地龙头代理的死对头，你的竞争对手的核心渠道交流，你怎么死的都不知道。所以，跑出去！
除了开渠道、除了压货，就放开了跑吧，放开了交流吧。你的信息越多，你的决策越准！
否则，你的对手开始用重火力政策挖你的渠道了你知道么？你的对手在十一要针对你的主力产品做针对性促销了你知道么？你的竞争对手开始发力空白区域了你知道么？你的竞争对手提高了给渠道销售和装修补贴了你知道么？
跑出去，和更多人的交流，对竞争态势了如指掌，做好竞争分析，是做好渠道布局的核心要点。
渠道布局第二条：八原则
1）最强的渠道要是自己的渠道，第二强渠道要是自己的渠道，第三强的渠道要是自己的渠道。你说，答主，尼玛究竟要多少个啊？我说独家也有对的时候，两家行，三家也行。要看市场容量，要看渠道的毛利率，要看竞争态势。不论几家，都要选最强的。
2）渠道布局三分法：在弱势的区域，强力破局，不破不立。对于意愿不强，能力不够，公司老化，没有斗志的所谓老渠道，该破就破！不要畏首畏尾。当然要注意方式方法，待会再讲。在优势区域，要做好防守，注意备胎的储备。优势区域，对手的很多渠道可能都排着队和你合作呢。在空白市场，快速抢占，天下武功唯快不破！三级市场做了，4-6级市场做了么？批发市场做了，小批发市场呢？街边店做了，商场店呢？商场店做了，3C店呢？线下做了，线上呢？当然这些覆盖不一定要新渠道做，老渠道也可以做。
3）渠道布局时间点选择：永远要考虑现在和未来。分析未来三个月和半年以后，甚至一年以后的竞争态势。提前考虑业绩支撑风险。提前规划。不看未来，只为了这个季度业绩做渠道布局的做法，都是找死！都是给自己或继任者挖坑！这种销售人员应该被干掉。
4）对老渠道不论做的再差，也要考虑当年他帮你们公司开疆拓土时的功绩。
要破局，要调整，也要照顾他的面子。也就是在你预计这个渠道的销售业绩，可能会因为内外部原因，不能满足公司要求的时候，提前沟通。提前说明你的要求是什么，并且说明为什么有这些要求（也就是提销量要求要说明道理。比如类似区域销量，去年销量。），让渠道认可自己做的不好。渠道自己没有完成该做到的业绩。还要帮他一起想办法。他如果努力了没有办到，这段时间你的备胎也找差不多了，这个时候开渠道是合适。否则会让你的体系里面的渠道，甚至打算进来的新渠道心寒，一句“卸磨杀驴”你的口碑就坏了！真正考虑下合作伙伴的利益！不仅仅是自己的利益！
5）渠道布局调整要提前和你的上级，甚至是上级的上级沟通好。
因为这个地方的老渠道，可能是隔级领导当年扶持起来的。他当年辉煌的时候，你还在念小学呢。他和你们公司大老板一起浴血奋战、摧城拔寨的时候，你可能还穿开裆裤呢！你没有沟通好，他一个电话能让你下岗，你知道不？所以，提前和上级做好沟通。每个月每个季度那么多会，你讲什么啊？你这些计划难道不要提前跟老板汇报？
6）渠道布局调整决，不能因为渠道承诺销量而搁置。
你的前五条都做好了。老渠道说：“你别干掉我、你别开第二家了，你说，你这个月要多少量，我给你做到”。这种时候千万要理智，要知道，伟哥只能管一次，不能管一个月，更别说一年了。打鸡血的时候，不能把渠道布局做条件。这是根本，不能乱了大原则。
7）渠道布局不能求大。
刚刚我说最强的。没有说最大的。大，不一定就好。当地最大的渠道做十几二十个品牌，在各个厂家间博弈。这种渠道不是一心一意给你做市场。要考虑下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意当做公司命脉。把大部分资金，最强的人都分配过来，当做未来的希望，当做发家致富的路径。你一定要考虑他们！千万不要低估梦想的力量！答主曾经将一个镇上的小经销商，培养到全省上百家经销商的前3名。那个乡镇渠道老板为跑市场，把自己的越野车贴上我们公司logo，一个月几千公里跑市场，生意能不好么？这种渠道不是身价上千万甚至上亿的老板能比的，他们毕竟过了创业阶段了。这种渠道才是你要找的最强的渠道！
别说找最强的渠道，根本找不到渠道怎么办？答主曾经遇到过一个空白市场，一个小镇。没有任何做IT的店面，甚至做打字复印社都没有的镇，最后将一家理发店发展做了我们公司销售网点！做得还不错！这也是最强的渠道！
8）不要因为短期业绩压力就调整渠道。
老板这个季度给你加了50%的任务，你的渠道承载不了，你跑过去跟你的核心渠道说：没办法，公司给的任务，你们要是完不成，我就开第三第四家了。这种做法就是杀鸡取卵。这种业务人员也该被干掉。的确，完成任务是销售人员的天职！但是，不是不择手段。那么遇到这种情况怎么办？我不这么干我就被干掉了啊。这个问题最后讲，算是补充。（如何度过短期业绩压力，如何压货。）
渠道布局第三条：高效的开发新经销商
这个问题之前有人答过了。可以参考@纽约老李 的回答。我简单说下我的见解。
1.要够专业。
你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话，投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。
2.要知道你的目标渠道想要什么。
别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡，才能谈成生意。一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。
一般来讲，人家要钱！看到这儿你笑了，这特码不是废话嘛？我还告诉你，好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理！一上去就是说：你做我们的产品吧，我们产品多好多少？老板心里想，爷为啥要做啊？你得说：您做了您的投资回报率要好于现有所有业务。老板问你咋知道要比现在好？你说，咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。你一年卖多少挣多少钱我从侧面都了解了。你看，了解信息多么重要。二般来讲，人家要名。“咱的生意不一定是投资回报率最好，但是你能让这渠道有机会成为区域龙头，干掉长期压他一头的老大啊”。“咱毛利低，但是流水大，规模大，能培养员工培养队伍”。三般来讲，人家布局。经销商的公司也是需要布局的。有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了，他也不能守着一棵树吊死，也要留后路啊。四般来讲，人家要未来。现在不挣钱，不代表未来不挣钱。但是现在不布局，以后可能没老板您什么事了啊。“您的主营业务产品可能都是传统产品，咱这是新技术，是未来啊。您看nokia当年的经销商多牛逼啊，但是那些没机会做nokia，后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。”一个道理。这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。在风险可控的情况下，会给自己未来布局的。
3.你得会聊天。
你又震惊了？“我靠，开发新经销商跟会聊天有个毛关系？”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。可能你去三次都见不到拍板的老板。我曾经拜访一家县级渠道的老板，前两次去都不见。第三次去遇到他们副总经理，直接说，找我们销售经理小李就好了。我反复诚恳的要求给10分钟交流，他磨不过才见面。要知道，我们公司也是行业龙头，国内第一，国际上也是前三（当时第三名，现在是全球第一）。So what？人家就是这么牛逼！我不仅不反感，反而很佩服这种敢牛逼的渠道，那是因为人家有实力！结果实际上聊了接近一个小时。别以为我就把合作谈好了。没有！过了两个月以后，又有个机会，约到了他们大老板和副总一起聊。这次已经可以一起吃饭了！谈了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5个月时间。但是，这个渠道确实很有实力，一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局，三个月就把当地的销量翻番了。当然，咱也不亏人家，该奖励的，该颁奖的，必须给到！该让人家赚钱的，想办法帮他获取最好的资源和政策。人家把咱的销量超额做到了，这就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯远了。说回来如何聊天。
别再查户口了，别只问人家公司多少人，营业额多少，利润怎么样，这哪里是聊天啊。那还能问什么啊？
简单说下如何聊天。第一步，解压。刚见面相互有压力，气氛不轻松。那就从轻松的话题入手。说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的？是不是非洲？你说你不懂旅游，不知道咋聊？微信平台xzy-trip各种高逼格玩法，赶紧关注。解压完了呢？不能总聊这些啊，那就教你个秘籍，天下三问：
第一问：您的公司做这么大，当年是怎么做起来的，有什么经验和心得没有？
第二问：那您觉得现在公司有什么问题没有？
第三问：您对公司未来三年有哪些规划？
第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史，忆苦思甜。你得边听边说：牛逼！我靠，厉害！原来如此啊！怪不得呢！基本半个小时就过去了。然后气氛就融洽了，第二第三个问题顺杆就上了。聊天也是有技巧的。本文不谈沟通技巧。点到为止。
到这里渠道销售关键点中第1点：渠道布局的事情就基本讲完了。
第2节：如何做好渠道管理？
渠道管理第一个重点：秩序管理
所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，再牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说，就是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。当然，合理的目标是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标！适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。但，一旦盲目压量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市场经济的基本规律是成立的：供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。如果您是总部领导，您可决定目标，千万要慎重！
渠道管理第二个重点：目标管理。
目标管理有三层意思：
1.目标分配得合理。有理有据。至少自圆其说。我做区域市场目标分配的时候，用统计学的线性回归，计算我选取的6个变量和销售数据的相关性。以此设计6个变量的权重，然后分配区域内不同渠道的任务占比。既参考历史数据，也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切！是可以在此基础上微调的。但是，大的逻辑得合理。得能够在大框架上说服别人相信：你是相对公平的。这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。
鞭打快牛的事，谁都喜欢干。但是少干。否则经销商认为，做得越多，任务越高。有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面有涉及到：您得充分了解渠道的实际销售能力！了解市场信息是多么重要！
2.目标要充分沟通。不能打个电话说：王总这个季度目标是100万。他问为什么？你说是领导分的。如果这样，渠道销售人员就该下岗。是的，有的销售人员下岗三回都不算多！因为你不是传话筒。这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你发工资干p啊？要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。如果达成，有哪些收益？如果达成目标，可能会有什么风险？再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。孙子兵法有云：上下同欲者胜。目标都不能达成一致，怎么可能实现100%完成？！渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数而已，没有任何意义。
3.销售目标要跟进进度。
定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的！是用来看销售趋势的！是用来提醒你哪里可能有完成风险的！你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。常看自己区域的数据，数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道，突然没有增长的时候，你该出差去看看究竟哪里出了问题？是市场？是公司内部人员？是资金？还是已经做了竞品了？随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。你了解的越多，你的判断越准确。
好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了。我们下面要说的是，做渠道想要的事：如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。
渠道管理第三个重点：渠道销售助长管理。（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）
你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？和旁边的竞争对手比，他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？你来出差的时候带没带其他区域、优秀渠道的案例过来供参考？你能给渠道老板的店长讲一下，如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么？库存周转多少天是安全的？你的渠道现在库存周转安全么？资金周转率够快么？有什么办法解决？产品未来是涨价还是降价？是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？销售员的销售能力如何提升？如何让销售员会卖高毛利产品？如何让销售员学会卖附属产品增加利润？
只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？
我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。晚上12点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说：我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面，唯一用这种态度做事情的！
天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。
咱不用心帮渠道成长，渠道怎能用心帮你做销量？
做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。遇到有人面试，回答为什么想做销售：因为销售门槛低，是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售，换成做直接客户销售，要求可能更高。
渠道管理第四个重点：渠道强弱管理。
要平衡。这世界很多事情没有绝对，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激，三分天下要稳定，群雄割据要秩序。管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起你这个区域的目标。撑起来会不会跟你叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内，那就ok。毕竟目标第一。当然，最好不要出现这种情况。如果不可控，赶紧准备制衡方式。不论你多么考虑渠道的利益，永远要记住：渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候，以谁的利益为准？想想谁在给你发薪水！关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情，这是做事专业！
渠道管理第五个重点：上下级渠道管理
还是要平衡！一般来讲渠道都会有多个层级，主要是平衡这几点：货源分配、资金信用松紧、价格政策、促销支持、培训支持。更多的时候，渠道销售人员和上级分销的关系更好--因为他的业绩可能由上级分销决定。例如上级分销信用政策放松一些，可能出货就会增加，渠道人员的业绩就好。不过不能一味的站在上级分销的利益做事情。
对上级分销：要帮助。帮他做渠道规划，帮他做培训，甚至培训他们公司的业务员，帮他解决他的难题（例如利用厂家身份和关系帮分销收款--纯属分外的事）你帮他多了，他就会积极配合你。说到底，渠道销售人员的公信力来源于自己能给对方创造的价值！
对下级渠道：同样是帮助。但是更多的是渠道培养和销售能力的帮助。当然，也有渠道遇到短期困难，需要雪中送炭的。要想办法同舟共济，甚至充分利用厂家、 上级分销的资源一起解决。但是一定要有理有据，不能什么事情都答应。天下没有免费的午餐，帮助渠道也要象征性提要求，不过高，但是让渠道知道：生意是交换。
上下级矛盾：遇到上下级矛盾协调的时候要尽量客观公正。但是，从要自己雇主利益出发做好自己的选择。
到这里渠道销售关键点中的第2点渠道管理的事情就基本讲完了。
第3节：如何做好渠道培养？
   这里的渠道培养不同于渠道管理里面的培养。不是解决一时一地的问题，而是帮助渠道发展壮大。
  你要告诉你的渠道如何做团队架构，如何做员工考核，如何规划未来的发展路径。这里面的每一个方面展开都很多。但是你得告诉他。但是你不懂啊？你问你的老板。问你老板的老板。问你管辖区域、或其他区域牛逼的渠道，他们是怎么做起来的？怎么管理的？你去学习。然后把你的建议给到你的渠道。帮助他成长。你自己培养起来的渠道，他会真心的感谢你。因为你不仅让他挣钱，还能帮助他发展。在你有困难的时候，你不是告诉他完不成任务就开渠道。只需说自己需要多少销售额。『刘总能不能帮忙？』他会在能力范围内往死里帮你。前面说要讲如何压货，这里就说6个字：威逼，利诱，交情。这里只说了交情。其他两个不展开了。做过渠道销售的自然就明白。
你培养起来的渠道就是你的核武器，重要的是：他们的成长，是你业绩成长的爆发点。
到这里渠道销售关键点中的：渠道培养也讲完了。渠道培养没有展开细讲。有时间再补充吧。基本点就那些。到这里渠道销售关键点中的第3点渠道培养的事情就基本讲完了。
第4节：如何管好自己的队伍？
再好的自己也只能是单兵英雄。如果你销售规模够大，即便是一线渠道代表也可能下面有督导。要学会带他们。“以身作则不是教导别人的重要方法，而是唯一方法”！
  虽有点夸张，但绝对是至理名言。当然，学会用人的长处，学会激励自己的团队，学会让团队看到未来，看到希望，甚至画饼都是你要学习。不会？那就去学。你干不完所有的事情。出色的销售人员，一定是能帮助别人的人，然后让他人帮助你。
  不仅你的下属，你的分销商的人员也要培养，他们虽不是厂家的人，却是你最强有力的帮手。他们为什么要帮你？因为跟着你业绩好，奖金多，有成长，有进步。你说你有事他们不出力？管理团队和管理经销商是一样的的，是相通的。要做目标管理，要做培训，要做规范和原则管理，要教原则，要教方法，要教态度。说个题外话，管好队伍的最有效办法是：选对的人进队伍！
  以上基本上把我的经验都写出来了。不一定是全对的。不一定是适合所有行业的。甚至不一定适合非传统行业。但，都是常规战打法，阵地战打法。销售工作很少有一招制敌之术。真摊上了，就当捡了个便宜。不可以此为做事标准。因为销售上，不能复制的东西，不长久。你可能换个公司就不会干了。
  也许你说：我不是厂家，是个分销商的渠道业务人员。没关系，这里面的逻辑是相通的。考虑问题的角度是相通的。
我简单再总结下我的观点：
1. 做好渠道布局：有三点：竞争分析看清市场。八个布局原则。高效开发经销商
2. 管理好渠道：主要是4点，市场秩序管理，目标管理，销售助长管理，渠道强弱管理。
3. 渠道培养：教渠道做好公司管理，帮渠道做大做强。
4. 管理自己的队伍：以身作则，帮自己的团队成员、合作伙伴一起成长。
 最后，买一送一：论销售员的个人修养
1. 业务要精。公司产品、服务、行业趋势、区域市场、销售管理、培训等业务能力要精。
2. 诚信自律。己不正不能正人。别想歪门邪道的东西。
3. 承诺兑现。说过的话要一诺千金！想清楚再承诺，承诺就要兑现。时间长了，你会发现你的信誉比几万，十几万的市场费用更能在关键时候帮你！
4. 专业形象。任何时候和合作伙伴见面，保持职业形象。
5. 综合素质。不论是知识面、道德素养，个人爱好，都要向去刻意培养。综合的知识让你可以和更多的人交流。不论时事政治、经济走向、养猫种草、足球篮球、历史典籍、还是诗词歌赋。我这是要求啥都懂？不是！不一定精。但要了解，要做到可以交流。咋提高？多读书吧。各种书。我一直保持一年30本左右的阅读量。不算高，在知友里面可能算低的。坚持5年以后就会看到效果。
6. 逻辑分析。从数据看到数据背后的市场问题。清晰地分析问题，清晰地描述问题，清晰地表述解决问题的办法。这个能力是在公司获取老板支持，在渠道上获取沟通结果的重要技能。
7. 演讲呈现。很多时候，你会发现，你去做培训，去跟老板汇报问题无往不利。讲的好，往往能比你的同事，获得更好的内外部支持。当然，前提是逻辑分析也得正确。
8. 管人带人。你只有能带兵，才能让团队、合作伙伴更强。才能做销售经理，才能做销售总监。只会单干的人，永远就是个牛逼的销售员，上不去。不是说一定要“升官发财”，但是往往升官才能发财，才能避免陷入三十大几岁还是个销售员的尴尬。才会有更多的未来发展空间。
  看了下居然有超过一万字了，也算是给自己一个总结吧。如果你看到了这里，我很佩服你的耐心，也感谢你的耐心。上面这一万字值不值一个赞，值不值一个转发？？