品牌重塑的价值
品牌从来都不是孤立存在的，品牌的生存既依赖于企业内部经营环境，又依赖于市场和外部环境。无论是企业内部经营环境的变化，还是市场和外部环境的变化，都要求品牌去适应这种变化。当环境变化很小时，例如，当
品牌重塑是品牌适应上述重大环境变化，并在变化中寻求保持或提升品牌资产的一种必然选择，品牌也需要与时俱进。品牌重塑的成功案例非常多：李宁，GE，LG,三星，柯达等等，他们成功无疑揭示了，品牌重塑所创造的价值。
关于品牌重塑大体来讲分为四种模式：
第一种品牌重塑：为改变老化的品牌形象、赢得新客户而进行的品牌重塑
客户大都是喜新厌旧的。一个存在多年的成功品牌尽管仍然值得信赖，但却难免因为缺乏活力而令人生厌。当竞争对手以全新的形象出现在客户面前时，那些有着较高的知名度、美誉度而销售额却日见萎缩的老品牌就有些力不从心。
当下列情况出现时，我们就可以判断品牌已经趋于老化，此时企业必须通过品牌重塑来改变老化的品牌形象并重新赢得客户：
1、 品牌知名度和美誉度较高，认可度却很低。这代表消费者大都知道这个品牌，也知道这个品牌曾经的辉煌，但在消费时却不会购买这个品牌;
2、 产品结构老化，缺乏引导潮流的创新产品，在技术方面由领导者变成了追随者，甚至成为新技术的阻碍者;
3、 营销手段老化，缺乏创新的营销是手段，销售模式、渠道、促销、广告一成不变，缺乏新意;
4、 品牌识别系统老化，缺乏时代感和活力;
5、 广告语老化，让人感到肤浅、毫无新意;
6、 市场占有率下降，与新出现的竞争对手较量时力不从心;
7、 顾客年龄趋于老化;
以上这些信号的出现，代表着表面风光的品牌也许正面临灭顶之灾，如果此时还不能采取挽救品牌的行动，品牌就有可能象恐龙一样在地球上永远消失。
曾在上个世纪80年代辉煌一时的美国华人企业——王安电脑公司因成功研制半导体的文字处理机、对数电脑、小型商用电脑以及办公室自动化设备而迅速崛起，鼎盛时期在美国《幸福》杂志500强企业中名列第146位，年收入高达30亿美元。但晚年的王安自傲于自己产品在设计和科技水平上的优势和声誉，没有看到转型期的到来，仍然固守以中型电脑为主的战略，结果逐渐失掉了市场。同时，当时很多客户为使用方便要求厂家保证电脑应符合某些技术标准，以便在不同厂家的电脑和不同文件处理系统之间交换资料或实现交互操作。不少公司为适应顾客这一要求而相继推出了与IBM 微机相兼容的个人电脑。但王安坚持发展高价且不能与IBM 电脑兼容的产品。这种做法不但违背了电脑系统化及软件标准化的趋势，无法吸引新客户，更因独立开发新产品成本过高而导致产品及售后服务价格太高，最终使老顾客也丧失殆尽。
短短20多年的奋斗，王安电脑公司创造了一个价值几十亿美元的现代神话。而在短暂的辉煌之后，仅仅不到10年的时间，这个神话又破灭了。固步自封，不思变革导致王安公司快速衰落，最终只能是退出历史舞台。企业一旦意识到品牌已经存在问题，就要立即对品牌进行一次全面的体检，以期通过一种特别设计的验定方式去发现并定义品牌与消费者之间的关系，从而最终找出威胁品牌生存的真正原因，奥美广告公司把这个过程称为“品牌检验”。“品牌检验”之后，我们就对消费者心目中的品牌形象有了最直观的了解，就可以考虑开始对老化的品牌进行重塑。改变老化的品牌形象可以通过不断推出新产品、拓展品牌意识、重新定位品牌、改变品牌要素、创造全新品牌识别系统、推出全新广告等多种方式组合运用来实现。
第二种品牌重塑：为战略转型或进入新市场而进行的品牌重塑
品牌是企业在消费者心智中打上的“烙印”，这种烙印代表着一种定位，一种区隔或是一种价值承诺。把一个品牌“烙”到消费者心智中需要企业付出很多努力，而把这个已经“烙”到消费者心智中的品牌抹掉同样会很不容易。例如，作为世界传统影像市场的领导者，Kodak(柯达)的品牌形象早已随着那一盒盒包装显眼的黄色柯达胶卷、一张张记载着无数人欢笑的照片以及随处可见的柯达冲印店深入人心。一个多世纪以来， Kodak(柯达)品牌在消费者心中就代表着传统相机和胶卷。在这种情况下，柯达想要进军数码影像或其他新兴市场，首先要解决的问题就是如何彻底改变消费者对柯达的传统印象。
我们知道，品牌具有一定的包容性和延展性，在一般情况下，企业可以通过多品牌战略和品牌延伸进入新市场或开展新业务。但品牌的包容性和延展性是有一定限度的，对Kodak(柯达)这个几乎成为传统相机和胶卷代名词的品牌来说，仅仅依靠多品牌战略和品牌延伸就想进入早已经被三星、索尼、奥林巴斯、佳能等强势品牌占据的数码影像市场是十分困难甚至是根本无法实现的。
柯达公司2005年第三财季财报显示，在截止至2005年9月30日的第三财季中，柯达的数字影像业务销售额同比增长了47%，但其传统胶卷业务大幅下跌20%，销售额仅为16.6亿美元，因此造成整个公司利润同比大幅度下滑，净亏损比第一季度增长了七倍以上，达到10.3亿美元。
2006年1月9日，Kodak(柯达)公司在北京宣布，他们将放弃从1970年沿用至今的代表胶卷盒子的黄色方框和“K”图形构成的品牌Logo，转而采用全新品牌标识。新标识着重突出了“Kodak”字样，并将背景改成了简洁的透明色，代表着数字时代的简洁与方便，看起来感觉更加现代也更具有国际化色彩。对于此次更换品牌标识，柯达公司负责人表示：“新标识体现了柯达向多元化品牌形象转变的最新发展，也反映了柯达已经成为跨多种行业的数码影像领导者。”与此同时，柯达还启动了大规模的换标工作：所有的产品包装、店面和广告展板都将进行更换，还将发布企业形象手册，陆续完成标识的新老交替。
Kodak(柯达)所面临的这种品牌困境对老品牌来讲是一个普遍问题，此次换标证明了这家“胶卷巨人”决定跳出“黄盒子”，坚定不移地彻底地向数码领域全面转型的决心。当企业战略发生重大转型或进入全新市场时，产品与产品组合、目标客户群、品牌定位、营销模式等都会发生巨大变化，这就要求直接面对客户的品牌能够包容这些变化。如果品牌原有的定位与内涵无法包容这些变化时，就必须对品牌进行重塑。
品牌重塑决不仅仅是更换品牌标识那么简单。品牌重塑的本质是对品牌核心价值、品牌定位和品牌个性的重塑。更换标识更换的不仅仅是标识本身，而是更换了消费者对柯达品牌的品牌联想和品牌意识，当柯达公司针对换标展开的公关与广告宣传活动促使消费者思考柯达换标的真正用意时，品牌重塑的目的就达一半了。尽管企业战略发生重大转型或进入全新市场时进行品牌重塑是一种必然选择，但在具体操作时仍需保持谨慎。创建一个强势品牌往往需要巨额的资金投入和几十年的苦心耕耘，贸然去改变原有的品牌标识或品牌定位肯定会使企业面临很大的风险，因为失败的品牌重塑而走向衰落的企业比比皆是。
第三种品牌重塑：为业务多元化而进行的品牌重塑
在企业发展的过程中，有可能面临业务多元化的问题，这种战略层面的转变使原本聚焦于专业领域的品牌在品牌形象和品牌定位方面无法包容多元化业务，此时就必然要对品牌进行重塑。品牌形象和品牌定位是企业经营战略的一种外在表现形式，品牌形象和品牌定位必须能够真实反映企业经营战略。
七年之前，刚刚成立的腾讯科技只是一个单纯的即时通讯服务提供商。而今天，腾讯已经发展成为了一个集即时通讯、新闻门户、在线游戏、互动娱乐等为一体的综合性互联网公司，在这种情况下，以往的腾讯网品牌标识已经不足以覆盖和体现腾讯网现有的产业布局和经营模式。重新更换一个能够全面体现腾讯网品牌内涵和多元化业务的品牌标识，已经成为必然。2005年12月31日，腾讯科技QQ的品牌标志变成了绿、黄、红三色轨迹线环绕的小企鹅标识，过去的QQ企鹅图案从此消失，而中文标识“腾讯网”和英文标识“QQ.com”也在外观上做一些改变。
第四种品牌重塑：为重组与并购而进行的品牌重塑
企业进行并购或重组时，原来分别独立的两个或两个以上的成功品牌应该如何进行融合?正确回答这个问题也许对任何一个品牌管理者来说都是一种挑战，因为这种决策不但事关重大，而且有时要面对艰难的取舍。不同品牌在品牌定位、品牌核心价值和目标市场等方面可能存在着较大差异甚至矛盾，但它们却都具有品牌价值，如果想在尽量保留这些品牌各自的品牌价值的基础上进行品牌合并的话，就必然要进行品牌重塑。并购或重组品牌的重塑一般可以分为以下三种方式：
1、 把其他品牌整合在一个品牌旗下。
这就是说，只保留一个强势品牌，把其他品牌旗下的业务都转到这个品牌名下，而其他品牌则从此在客户面前消失。这种品牌重塑的方式的优点在于保留单一品牌将降低公司今后的传播和运营成本，并且能够通过整合资源来强化这个品牌在客户心中的地位。它的缺点是其他品牌的品牌资产也将随着这些品牌的消失而消失，造成了企业无形资产的巨大浪费。
2003年8月，全球快递与物流巨头——敦豪环球快递(DHL)公司在北京举行了DHL品牌整合发布会，宣布DHL品牌的拥有者德国邮政全球网络集团决定将敦豪环球快递(DHL)、丹沙(Danzas)、德国邮政欧洲快递公司整合为统一的DHL品牌进行经营。统一后的DHL品牌将拥有四大服务支柱公司：DHL快递、DHL货运、DHL丹沙空运、海运以及DHL解决方案，一跃成为年营业收入高达210亿欧元的全球第一大物流服务供应商。
敦豪环球快递公司(DHL)和丹沙(Danzas)空运、海运公司都是全球知名的国际性品牌，但为了建立全球范围的统一形象，德国邮政全球网络集团选择了在业内知名度更高的品牌DHL。从2003年4月1日开始，DHL的新标识开始启用。新的品牌标识是传统的DHL标识置于黄色背景之上，表示德国邮政对新DHL100%的控股。同日，DHL企业全新标识和全新广告创意在全国10多个电视台同时登场。
2、对原有的两个或两个以上品牌进行组合，形成一个全新品牌。
当两个即将被合并的品牌势均力敌，又能在品牌定位与品牌核心价值等方面实现优势互补时，雪藏任何一个品牌显然都不会是明智之举，这种情况下最好是把这两个品牌进行组合，形成一个兼具两个品牌特征的新品牌。这种品牌重塑的方式要求这两个品牌必须具有可融合性，即它们在品牌定位方面应该基本保持一致，并且在品牌核心价值或品牌个性等方面应该不存在矛盾或抵触。2001年4月24日，日本索尼(SONY)公司与瑞典爱立信(ERICSSON)公司联合宣布：将在6个月之后组建一个新的合资手机公司，并且将为新公司生产的手机创立一个新的品牌。合资公司成立之前，爱立信的手机业务全球亏损已经高达160亿瑞典克朗(约合18亿美元)。
索尼公司擅长的是视听技术产品规划和设计，消费电子产品营销以及品牌管理经验，而爱立信公司的强项是移动通信技术，运营商关系和网络基本设施。这两个品牌以互补型合作方式重新塑造了一个全新的索尼爱立信(Sony Ericsson)品牌并在短短几年时间内获得巨大成功。如今，索尼爱立信公司已经成为世界第四大手机生产商，2007年一季度营业额近30亿欧元。
3、命名一个全新的品牌。
当两个即将被合并的品牌势均力敌，但却在品牌定位、品牌核心价值或品牌个性方面存在着明显的抵触和矛盾时，通过对这两个品牌进行组合从而形成一个全新品牌的做法很显然就行不通，此时我们就应该考虑命名一个新品牌。2001年12月28，北京首钢、大连实德、日本最大的保险集团Millea亚洲有限公司、日本东京海上日动火灾保险株式会社等十家企业联合投资成立了一家人寿保险公司，虽然北京首钢与大连实德都是国内工业品领域的强势品牌，但他们并没有愚蠢的为新品牌命名为“首钢人寿”或者是“实德人寿”，而是重新命名为“生命人寿”。其主要原因就是首钢与实德这两个品牌均为工业品品牌，在品牌定位与品牌核心价值方面的确与人寿保险这个行业相差甚远。
结束语
如果说品牌管理能让品牌健康成长，那么品牌重塑就能让品牌青春永驻。运用科学的品牌知识与品牌管理实践理论对品牌进行长期跟踪与定期检验，在必要的时候进行品牌重塑是那些具有百年历史的强势品牌永葆青春的最大秘诀。
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