你可以不做，但不可以不想，因为越来越多的企业开始重视营销管控。当企业客户出现失控，当企业人才出现外流，当企业的代理商学会更多的向你讨要比率时，你应该停下脚步，思考为什么会出现这样的局面。在这里，我们认为未来这种局面会更多，而消除这种局面的方法就是进行有效的营销管控。可以说，营销管控决定着企业未来的成本。
【案例】南京某企业的销售瓶颈
一、企业基本情况
甲(集团)公司，现有员工15000多人，是以经营高科技建材产品为主导、集科研、生产、营销为一体的股份制企业。公司自2000年正式改制成立以来，在建材产业领域取得了骄人业绩，2003年销售额近12亿，年增长率超过200%。
集团下设26家省级营销子公司和哈尔滨、贵阳两家经销商，200多家分公司，3000多家连锁店;营销网络遍及全国中等以上城市，建成了适应项目销售业务发展的极度复杂的网状分销网络体系。
甲公司系列产品热销大江南北;成为行业标杆。据权威公司2005年5月在北京、上海等七大城市调查，甲公司等产品的知名度和美誉度都在同类产品中遥遥领先。甲集团作为江苏惟一的建材企业，入选了“中国500强最具价值品牌“排行榜。
然而随着企业的发展，甲公司逐渐出现了一些问题，企业发展越大，不仅利润没增加，反而下降了不少。
二、甲公司问题
2.1、项目计划方面
项目计划的层层汇总、效率低下;
项目计划准确性较差，逐级放大效应明显，不能很好指导生产计划的制定;
几千家连锁店及分子公司的要货申请手工方式进行处理，工作量巨大。
2.2、项目资源管理方面
集团范围内产品、物料的调度、平衡不能很好实现：甲集团公司无法实时获取每一个仓储中心库存的动态变化情况，不能从集团范围内实现对物资、产品调拨业务的最优处理。
分销物流业务在集团公司、分子公司之间缺乏协同，分子公司不能很好跟踪商品调拨状态，以便于及时回应客户;
仓库业务数据重复录入、部门之间对帐困难，销售、财务部门不能及时跟踪对客户的发货情况;
无法对内部调拨频繁、仓储地点多的几百种产品实现有效的保质期管理
2.3、销售管理方面的问题
不能及时获取集团范围内的销售日报表
无法根据集团库存商品分布状况针对性地制订营销策略
等等。。。。。。
甲公司遇到这些问题都是企业营销管控没有做好后出现的反应，在很多企业中十分普遍且非常具有代表性。
面临如此多的企业销售中遇到的困惑，怎么办？这些问题，你的企业是否存在呢？你是否有突破的方法吗？ 
这就需要完善的营销管控系统。如果不能很好的进行营销管控，出现甲公司发生的问题，也就正常不过了。
营销管控是企业未来发展最重要的管理趋势
“改变，企业是找死；不改变，企业是等死。”这是流传在广大企业老板中的一句话。就因为这样，广大的老板宁愿等死，也不愿意去找死，于是乎，等死的企业越来越像那只温水中的青蛙，被活活烫死了，而不少找死的企业却成功地存活了下来。
企业改变的路径有多种多样，内部管理变革，改造提升、产业升级、上市融资、兼并重组等等，林林总总，但是何种方式适合自身产业和企业的前景，许多企业难以选择。特别是中小企业，陷入了“想转没方向、想升没本领，放弃又不甘心”的困境。从不少成功改变的民营企业发展历程来看，大致有以下六种改变发展趋势。而根据统计，采用营销管控的方式进行的改变，最为受企业的青睐。
1、从价格转向价值
一块普通的钢板只值5美元，如果把这块钢板制成马蹄掌，它就值10.5美元；如果做成钢针，就值3350.8美元；但如果把它做成手表的摆针，它的价值居然可以攀升到25万美元！这就是价值的力量！
目前，我国大部分的企业仍然在靠“低成本产品”为中心的模式来获取利润，依靠廉价劳动力的优势成为“世界工厂”，长期以来产品的附加值极低。有数据显示，我国出口商品中90%是贴牌产品，而2009年上半年，企业平均出口利润率仅为1.5%，同比下降6.2%。而现在随着原材料及劳动力成本的上涨，这种竞争优势已消失，企业赖以生存的传统增长模式陷入了困境。要摆脱这一困境，企业唯有转型，从低成本战略走向差异化战略，实现拼低价格向追求高价值的转变。
企业要创造高价值，就要在价格之外赋予产品以更多的内容，比如说技术、服务、解决方案等，实现技术链从低端向高端升级，从产业链的低端向高端延伸，不断提高产品利润率和增强市场话语权。企业要根据自身业务特点，积极开拓新的业务，实施“蓝海战略”，积极向“专、精、特、新”方向发展，推出满足客户需求的特色产品或服务，实现“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我变”，从而拓展利润空间。
案例：外企为开拓做嫁衣
义乌市开拓五金工具有限公司原先跟众多的工业中小企业一样，专门为外商贴牌生产五金工具。但2008年的金融风暴使五金行业的外贸环境日益恶化，国内两万多家五金小企业面临倒闭，国内低端市场的竞争变得更加激烈，利润越来越薄，转型升级成了企业谋求突围的必经之路。
为此，开拓五金对国内外市场作了分析与调查，发现国内工业企业对高端五金产品需求很大，但国内五金制造工艺落后，巨大市场被国外五金企业长期占据。于是，开拓五金决定改变贸易方向，变出口为进口，让发达国家的高科技五金工具生产企业替开拓贴牌加工。就这样，开拓进行了“买全国、卖全国”到“买全球、卖全球”的战略转变，利用发达国家的科技与质量管控实力，让国外知名企业为“开拓”贴牌加工。
同时，开拓五金的总经理吴献法又在淘宝网上建立官方旗舰店，在线上线下同时打通销售渠道。由于开拓五金不仅有本地品牌优势，更有价格优势，所以国外公司很难跟他们竞争。
转型之后，开拓五金已在德国、美国、英国等6个国家建立贴牌代加工基地，借助电子商务等渠道，把产品打入了国内高端市场。成功完成了由给外企代加工到外企给开拓加工的完美蜕变。
2、从传统转向新兴
近年来，IT、风电、太阳能等一个个新兴行业声名鹊起，但广大的企业却仍然在传统制造业中苦苦挣扎，不愿迈出艰难的第一步。日前，工信部向社会公告了18个工业行业淘汰落后产能的企业名单，这表示国家今后将改造提升制造业，培育发展战略性新兴产业，技术先进、清洁安全、附加值高、吸纳就业能力强的新兴产业将成为新宠。工业企业必须紧跟国家的步伐，抢抓机遇，实现产业链的优化与延伸，推动传统制造业向节能、环保型等产业发展，以掌握新一轮的国内国际竞争主动权。
而且新兴产业具有市场前景好、利润空间大的特点，虽然前期投入较大、投资风险较高，但一旦成功，往往带来爆发性的增长和井喷式的发展。
案例：伊思达的野心
2007年之前，伊思达集团是一家从事纺织印染的传统企业。由于不少人认为纺织印染是夕阳产业，所以企业一直招不到优秀的人才，再加上纺织印染行业特性，企业一直长不大。
为了改变现状，伊思达决定进军锂电池这一高科技产业。于是在2007年底毅然从纺织印染业一脚迈进锂电池开发生产领域。仅短短两三年时间，公司的锂电池销售就突破了亿元大关，并形成了具有自主知识产权的新型高性能锰酸锂动力型锂电池的生产技术和工艺，品质达到国际领先水平，拥有日产5万颗电池的生产能力。虽然目前锂电池的销售收入在整个集团的比例不是很高，但已初见成效。相信再经过两年努力，锂电池业务将会与其经营了近20年的印染主业并驾齐驱。
 3、从制造转向创造
中国一向以强大的模仿能力被称为“世界制造大国”，然而，不少企业的灭亡也正是因为这模仿能力，因为他们失去了创新的活力，“倒闭潮”的出现正验证了这一真理。一个企业要想长久地生存下去，就必须不断创新，推出新的产品，才能保持住自己的核心竞争力。
国际有关机构研究表明，研发投入占销售收入的比重低于1%的企业，通常难以生存；低于3%的企业，就逐渐失去竞争力；达到5%以上的企业，才能具备领先的优势。所以，企业必须提高自主创新能力，加大研发投入，不断提升产品的科技含量，实现由“制造”向“创造”的转型。对广大的企业来说，一下子成为行业的龙头企业比较困难，但一定要成为科技型的中小企业，只有这样，才有拥有高层次的竞争力。
案例：鄞州从“制造大区”转向“创造强区”
鄞州一度以贴牌加工为主，缺少核心技术，不少企业只是别人的“组装车间”和“加工基地”。然而，这种主要依靠大量消耗资源的粗放式发展，很快就遇到了瓶颈。为引导企业转型发展，鄞州大力实施以知识产权为基础的自主创新战略，推出专利创新网、企业“百事灵”等政策、举措，仅去年区财政就投入科技专项经费1.7亿元，带动全社会研发投入超过30亿元。
在政府引导下，加上后危机时代竞争要素倒逼，鄞州民企紧贴市场搞技术创新。依靠技术创新和专利成果应用，一批民企突破要素制约、贸易壁垒等发展瓶颈。例如，浙东精铸公司一款发明专利产品挖掘机齿头打上自主品牌标签后，畅销海外，直接拉动企业销售增幅40%。
从“制造”转向“创造”，鄞企的效益大幅攀升。2010年，全区规模以上工业企业产值、销售和利润均增长38%，综合能耗下降6.5%，鄞州真正从“制造大区”变成了“创造强区”。
4、从代工转向品牌
在市场上，很难想象，如果没有价格的竞争手段，许多中国企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势，因为产品的质量、性能等方面与国外的公司差异非常大，如果中国企业在“攻城掠地”中使用熟练的“价格战”一旦失灵，那么企业靠什么来获取利润？
国际营销大师米尔顿科特勒在谈及中国制造业时，指出“对于高品质产品进入发达市场时，在质量、价格方面的控制力不大，中国企业需要从品牌上获得30%的利润而不是10%—15%的市场加工费”。无庸置疑，品牌产品可以卖得更高的价格，并且依旧具有极强的竞争力，这就是做品牌的魅力。常发集团副董事长谈乃成一语道破玄机：企业塑造自主品牌的最大价值在于，可以使企业进入“塑造品牌→提高利润→消化成本→提升品牌”的良性发展循环。
由此可见，品牌策略是也是企业实现转型的有效途径。
案例：国茂集团的品牌之路
国茂减速机集团有限公司是一家从事减速机生产制造的综合型民营企业。在目前市场上，减速机的竞争相当激烈，而且产品同质化现象十分普遍。为了在激烈的市场竞争中争得一席之地，国茂集团决定实施国茂品牌发展战略，并在2008年下半年全面开展品牌推进工作，对集团生产现场进行拉网式严格大检查。全面消除“脏乱差”，并严格节能降低产品成本，严把质量关，加快技术开发力度，把创品牌的意识落实到各部门的日常工作中。
国茂的品牌战略很快收到了成效，“国茂”牌系列减速机被授予“江苏省名牌产品”称号，“国茂”商标也于2010年被认定为“江苏省著名商标”，这是中国减速机行业当中被国家工商总局商标局行政认定为中国驰名商标的第二枚中国驰名商标。
08年底，国茂集团的销售额达到了10.2亿元，为品牌之路画上了一个圆满的句号。下表为2008年减变速机行业中主营业务收入前10名的企业。
2008年中国通用机械工业协会减变速机分会产品销售收入前10名企业
5、从外销转向内销
受错综复杂的国际形势影响，不少以外销为主的加工出口企业订单减少，风险大增，此时，外销企业若能转换思路，积极开拓国内市场，向内销售，甚至向以内销为主的模式转型，可能会开辟出一片新的广阔空间。企业将贸易产品转内销，不仅有利于满足本国产品多样化的需求，而且由于省去了很多出口环节，产品价格也更有竞争力。去年江苏胜大石油在外贸订单近乎为零的困境中实现逆势增长，正是大力拓展内销市场起到了至为关键的作用。
案例：沪士电子销售市场的大转身
沪士电子（昆山）股份有限公司是一家老牌电路板生产企业。企业开始时以外销为主，90%以上的产品销往美国、欧洲、东南亚等地。而去年开始，沪士电子意识到国内市场的重要性，开始积极转型，抢占国内市场，为华为、中兴等业界巨头供货。结果，成效立现，公司2010年的内销额已突破8亿元，占了公司销售总额的30%以上，一跃成为国内印制电路板行业的龙头老大。 
6、从粗放式管理到精细化的营销管控
从以上五种发展趋势，我们看到：从价格转向价值，需要更多的是能力；从传统转向新兴，需要更多的是勇气；从制造转向创造，需要更多的是技术创新；从代工转向品牌，需要更多的是时间；从外销转向内销，需要更多的是格局。而这一些并不是那么容易改变的事情，最容易改变的，而且企业可以马上运用的，便是营销管控。
因此，企业从粗放式管理到精细化的营销管控，将是企业下一轮竞争淘汰，决定企业成败的关键。
对于企业来说，改变是一个阵痛渐进的过程，而且在改变期间会面临许多的挑战和困难。但是，不管这条路有多么坎坷，你也一定要坚持走下去，因为如果你不改变，等待你的必是死亡。改变是你必须要迈的一道坎，也是你持续发展的唯一出路。是病入膏肓无声无息地自取灭亡，还是忍痛操刀为自己做个大手术走向新生，选择权在你自己的手里。而发展趋势告诉你，营销管控是你目前马上需要考虑的事情之一。
【案例分享】西门子标准化业务流程管控系统
西门子是全球最大的电气和电子公司之一，也是中国最著名和最受推崇和尊敬的企业公民之一。是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，等等都被认为是西门子成功的因素。但最为关键的，就是西门子标准化业务流程管控系统，西门子公司为了做好业务，专门招聘一个岗位：“业务流程分析员”，用于研究及梳理好业务的标准化模式，可见他们对于标准化的业务管理多么重视，ABB公司同样如此。
西门子与ABB公司是自动化领域世界领先的供应商。西门子与ABB公司实行标准化业务流程管控系统的举动，说明了两大关键点：
1、国外知名的企业重视标准化的业务流程管理；
2、只有标准化，企业才能复制做大；
因此从中，我们可以发现我国中小企业，甚至大企业，与国外知名企业的根本区别在哪里。
中国本土化民营企业与国外知名企业在业务上的差距
不可否认，国外知名企业的实力的确让中国的企业看到了先进、看到了优秀，更让中国的企业除了价格战，就再也无法提及竞争的资本。那么，我们的差距在哪里？ABB、艾默生为什么如此强大？施耐德、GE通用电气为何赢得客户的心？IBM、西门子如何征服对方？众览跨国企业的业务流程管理的方式，便可发现以下我们之间的差距何在：
首先，国外企业一般以项目销售为主要而单一产品型销售为次，而我们却是单一产品型销售为先而很少考虑项目流程规划。广义的销售应该是基于资金流动的交换活动，它实际上应该包括项目型销售和产品型销售两种。我们通常关注产品型的销售，忽略项目型销售，甚至并不把项目型的销售列入营销的范畴。新时代的变化也带来了销售管理的巨大变革，随便到互联网上搜索，就能够搜索到一大堆诸如泛微、曙光等销售管理解决方案，销售管理的IT市场也几乎出现了百家争鸣的局面。然而，仔细推敲这些解决方案，大多数CRM厂商都把系统聚焦到产品型的销售模式中，如果用一个更加完整的名称来概述这些管理系统，应该是：产品型营销管理系统。实际上，相较单一的产品型的销售模式而言，项目型的销售由于它的交易时间长，交易过程除了资金流和物流之外还牵扯到其他方面的内容而更应该引起人们的关注。
其次，国外以标准流程管理为主，而我们却按照以往的经验为主。通常国外的企业都会按照自己本身的实际情况，依据市场的要求，制定标准的流程进行销售。他们对销售流程的理解不是仅仅指项目本身，而是动态的，它是适用于市场的一种崭新的营销思想和管理方式。这种营销的特点是引导企业全部与该项目相关的人员的组合作为项目来规划市场。而制定营销战略和实施战略的关键都在于对项目外部环境的变化进行分析，对项目的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现项目的战略目标。如图，就是国外企业（包括跨过企业）一般的项目的标准化销售流程。
其三，国外采用精细化管理的方式针对项目当中每个环节进行跟踪，而国内却是粗放式管理；粗放式营销模式，只注重两个过程：产品销售与回款。但是，这已经适应不了今天的形式了。那么，国外的精细化营销强调什么呢？主要有四点：一是对客户实施分类管理，不同级别的客户享受不同的管理政策，实现客户管理差异化；二是对客户提供实时服务，研究客户动态，及时解决客户不断增长的服务需求；三是采取一对一式沟通，认真地对待每一个客户；四是过程管理细致化，包括组织、流程、制度、财务、信息等管理项目细化、指标化、责任化，并进行严格的跟踪、监督、控制与考核。
现在把精细化管理谈完后，再来强调两点。首先强调一下如何对客户进行分类管理。有一个著名的20/80法则，这个法则告诉我们，80%利润永远来自于20%的关键客户，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出；从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。因此，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作关系。另外，不同客户对增值服务的需求也不同，对于与企业建立深层次合作关系的客户来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务，而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度，对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。通常，在企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户与重点客户的比例往往只占20%，却贡献着80%的利润。对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标，加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并且对客户数量情况如下：A类客户占所有客户的20%左右，B类客户占所有客户的30%左右，C类客户占所有客户的30%左右，D类客户占所有客户的20%左右。而IBM公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长型客户、值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。
销售永远是企业生存的灵魂，它的发展与进步关乎着企业的命脉，是任何行业都不可忽略的重点。然而随着我国的不断发展，企业竞争逐步走向国际化，企业生存与持续发展的压力越来越大。企业要适应这不断变化、发展的国际竞争环境，企业管理者必须学会用新的思维、新的理念和新的观点来审视、应对不断变化的竞争环境。与其它发达国家相比，中国市场有一个明显的特征，大部分中国企业都是采用直销为主，经销商、代理商为辅的销售模式，并且在直销中的项目型销售比较少，因为大多的销售都是一次性的、临时性的销售模式，因此走的销售并不是很规范。其主要原因之一，也是因为市场的诚信度尚未建立。但是这样的销售模式对大部分企业来讲，更需要有一套有效的销售流程管理的系统工具以提高绩效，降低成本，防范风险比较好。