销售签单的经典步骤
案例前言
对项目进行拍板定夺，还是高层说的算，所以项目的成功很大程度上要依靠他们的支持。有了他们的支持，项目等于成功了一半。
案例背景
2015年，由于欧美双反导致2014年太阳能行业出口形势严峻，弘毅工程对国内太阳能行业起到了救命稻草的作用，由于行业性质（在国内没有大规模应用，现有的技术难题没有完全解决）和项目（短平快的发电站）性质，对资金的要求较高，而且普遍缺乏资金。国内大小EPV总包商如雨后春笋出现，由于信息不对称，部分总包商供应链资源短缺。太阳能电站项目使用方案也没有完全成熟，各自型号的逆变器，欧式箱变和美式箱变双分天下。JKT集团欧式箱变优势明显，美式箱变没有优势。
组织架构
业主方（F）
EPV总包商单位总经理（H）
GGD单位常务副总（K）
采购部（W）
技术部（P）
工程部（V）
案例描述
信息收集，明确客户需求
2013年至2014年JKT持续关注太阳能行业，并且在行业上下游都取得了一定的成绩，本代表处也同时关注市场，取得一些订单并且逐步积累了一定的人脉。2013年初，该项目已经拿到路条，鉴于行业中太阳能发电的收益率有待考察，该项目方案及动工日期未定，但为了取得国家政策补贴，需要在年内完成发电。太阳能电站使用的箱变在JKT系列产品范围内，但方案不同，优劣势也不同。
确定信息完整性和真实性：
首先通过网上查询及在西北地区项目实施地通过业内人士获悉本案已正式圈地，并被列为弘毅示范工程。通过业主方（该投资业主为国内著名企业）确认该项目为50兆瓦，并且准确获知EPV方，将在业主贷款下放时，启动项目，既定时间为2015年5月。
项目立项
由项目信息确认立项，由于该项目有一定的难度，订货金额大于500万，因此由销售员W经理负责。原因是销售员W经理与业主、GGD单位均有一定关系。所以必须找到本项目的技术负责人和整个项目的负责人，从而左右该项目的箱变方案向欧变倾斜。（JKT集团在欧变方案中具有一定优势）。W经理打了几个电话，并且约见了GGD工程部的熟人V，确定了我方的产品在GGD的评价很高，可以继续找相关部门的人员，正常拜访，初步印证了行动方案的可行性。由于该人员属于工程部，最近一年多公司高层有所变动，原来的常务副总已离职，新的常务副总为K。虽然无法提供实质性的帮助，但告知一条信息：公司领导K最近去过某集团。
深度接触 发展可靠关键人
通过付内部组织架构的分析，已明确具体招投标由常务副总K主抓，采购部负责流程，技术部负责方案。在搞清对方的采购流程后，W经理由于是技术出身，首先找到了技术部P经理，P经理对我公司产品的质量和售后非常满意，因此沟通很融洽。（根据做技术工作的人员特点：追求先进性、可靠性。具体话术：“您是专家，懂的比我多，你有什么要求尽管跟我们说，我们会拿出最好的方案供您挑选！商务的事情我去搞定，这个才是我的强项！”得到肯定的答复后，同P经理就大概方案的思路做了交流。接下来找到采购部W经理，W经理做事情比较客观，他认为我们参与肯定没有问题，产品不错，不过考虑到成本问题，方案会侧重于美变或者使用油变的欧变，JKT由于没有油变，怕是多大优势，本项目不是很缺钱，但是能控制成本就更好。
至此W经理已经明白，只要几种方案中，成本相差不大，应该可以把左右最终的方案。借此机会，W经理说道：“干式变是我们的优势，甚至可以拿成本计入箱变，所以油变和干变的价格相差会很小。你们也会拿到最好的产品。将来的维护费用也很低。GGD也是我们的重要客户，我们会以最优的报价做你们的项目，即使将来卖掉电站使用我们的产品也是卖点”经过沟通，只要把方案做好，W经理所担心的高成本问题应该不成问题了。
原该单位的供应商库中有5家以上设备供应商，但已明确：由V提供的信息中的“某集团”是最大的竞争对手。其厂家特点：有国资背景，在高压部分强势，但在中低压领域是大而不强，但任何一项方案都可以做很低的价格。也造成对方的产品不会像JKT集团的产品精细，可靠。由于某集团是通过常务副总进入GGD公司，那么很难把他们排除在投标厂家之外。那所要做的工作就是通过技术限定让对方的成本上升。
技术交流 方案确认
2013年3月，首先收集了美变的各种弊端，一一向用户展示，技术部P明确表示美变没有多大好处，采购部和业主出于对整体电站质量的担心，遂决定采用欧变。接着W经理向GGD公司提供了2套以上的欧变方案，并进行成本分析和性能对比。在做了大量的细节对比之后，业主认可的结果是：采用干变和美变价差在10%以内，对整个工程的造价影响非常小。至此方案已完全确认。初步达到了我方不但参与其中，而且向有利的方向倾斜。一旦方案确定，那么技术细节可以限定竞争对手的成本。经过2个月的沟通交流，W、P都不希望自己辛苦的成果没有好的结果，顺理成章的成为JKT的粉丝。技术细节问题的探讨也水到渠成。
高层公关
招标在即，W经理的工作非常顺利，不过竞争对手也没有睡大觉，他们通过副总K结识了W和P， W感觉到了很大的压力，建议W经理通过业主方或者GGD总经理H做工作。时间紧迫，W在与业主方人员以及H的好朋友简单沟通后，意外发现了第二家竞争对手，有一家不知名的企业XX电气通过业主方找到过GGD总经理H，那么W经理由于营销成本的原因，没有去找过总经理H ，在有人捷足先登的情况下，加上时间太紧已无法深入地与总经理H接触。营销方案调整：W经理重新调整了思路，与某集团平分项目，共同挤掉XX电气。该思路得到了W和P的赞成以及副总K的默许。同时得到的效果是价格高于某集团也可以中标一半。
招投标
2014年6月，正式拿到标书，并投标。共有6家厂家投标。潜在的中标人中：某集团价格最低，JKT价格适中，XX电气价格最高。评标委员会评定：某集团与JKT各中标一半。等着拿中标通知书。意外：第二天XX电气主动降价，并直接找到业主向GGD总经理施压。GGD公司向业主呈报中标结果时，遇到了阻力。为了避嫌，所有程序又重新回到原点，按原投标价评定，采用了最低价中标。对外宣布中标结果：某集团一家全中，完败！
案例分析
在案例中，我们是 以失败告终的。一般人都会觉得最后肯定是我们签单的，从前期我们成功发展1-2名业务联系人，通过方案的沟通，以及以前合作的优势，W、P、V都成为不同等级的线人。还通过几次有目的的旁敲侧击，把竞争对手的大概情况也摸清楚了。从这点来看，我们离成功已经不远了。
但最后是特变电的一家全中，他们中标并不是因为他们的产品有多好，交货有多及时，而且差一点被拉入GGD公司的黑名单。但是他们之所以能后中标，原因在于，可能在价格上他们是有优势的，但是最关键的一点是，他们与高层关系非常密切，有高人的相互一切得来是如此的容易，导致最终他们是获胜方。如果没有竞争对手，那么订单就完全是你的，价格也随便你定，只要对方能承受。所以竞争对手的分析是所有项目的源头。
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