有什么样的思维惯性，这对一家企业而言是至关重要的。20多年来深入做「中国领先企业研究」的过程中，我最深的感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织和文化瓶颈及惯性。 我们常说改革难、转型难，很大一部分原因在于组织的思维惯性卡了壳。我认为创新很难，但是，我觉得转型比创新还难，转型比创新到底难在什么地方？难在组织思维的惯性。 
 何为「增长型思维」 
  管理学界和商界人士大多将企业的战略思维作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中，另一个也需要关注的视角是组织思维，尤其是组织思维惯性对企业的影响。 一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠情，是组织疲劳，就像人们说的「温水煮青蛙」。因此，组织思维惯性是一个非常值得关注的问题，也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重要的一个方面。 
  组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。非增长型的组织思维体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型的组织思维体现在不断努力去做，尝试新东西，不满足于只完成KPI。对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，不能只看到挑战和压力，所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑，反而认为这是机会。 由此可以想想你自己，如果你对环境变化存有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会。对于那些勇于创新的企业和企业家来说，今天是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化。 
 增长源自于「冒险精神」 
  华为顾问田涛在一次报告中说到：组织在早期要强调活力，要具有冒险精神。我们说华为把秀才造就成了战土，忽略了一个中间环节，那就是首先要让秀才具有冒险精神，这一点很重要。 这难道是中国人的发明吗？这其实是真正的人类普遍的组织成长价值观。欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒险精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，对于那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。 
  我想田涛用「冒险精神」作比喻，强调在组织文化中，需要具有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神，具有这样精神的组织会拥有增长型组织思维。  
 组织如何具备「增长型思维」 
  最近几年，一些历史比较久的企业遭遇到发展困境，我不断和这些企业的管理者说:「忘掉它吧，忘掉之前的核心竞争力吧，因为环境变了!」 这些企业发展遭遇到困境，外部原因是环境变了，但内在的原因起决定作用，这里的内因是这些企业不愿意放弃原有的成功或者原有的核心竞争力。 我们都知道为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长，没有成功。我想这就是我们要讨论的事情，我们需要认真调整自己的思维方式、组织的思维方式。 增长型组织思维是极为重要的，它包含下面三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。 
1.从外向内看的思维原则 
  企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史，来分析问题与理解企业自身，我把此定义为组织思维原则，并坚持要求企业组织按照这个基准展开思考与工作。 
从外向内看思维原则包含几个核心内容： 
第一，必须从外审视你的企业； 
第二，不断重新定义对市场、对行业的理解； 
第三，利用一切技术和机会明确顾客需求； 
第四，不断重构企业核心能力。 
 记得海闻教授对「新常态」用了三个概念，增速开始调慢，结构开始调整，新技术产生。我非常认同这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境的确发生了变化，中国大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，比如中国饲料产能利用率只有38%左右。产能过剩的条件下，企业的增长从哪里来？ 
 结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的。新的技术出现，不仅仅是互联网技术，更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，在这样巨大的变化下，企业管理者就要问自己这条路应该怎么走下去？今天企业组织所要面对的最重要问题也是最难的问题是：怎么确定自己的增长之路？ 
  如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。 以我自己最近三年的实践举例，在2013年10月，中国饲料行业许多同行在上海聚在一起交流，探寻这个行业最大的变化是什么？大家认同我的判断，改变表现在三个方面。 
  第一，行业的评价体系完全改变了，以前是农民评价饲料企业好不好，现在是消费者评价饲料企业好不好，产品安不安全；第二，供应属性变了，以前是提供产品，现在是提供安全可靠性；第三，增长方式变了，以前是扩大产能，规模增长，现在是产能过程，创新增长。评价体系、供应属性、增长方式都变了，这时候对行业的定义也就随之改变了。 我想其他行业也如农牧行业一样遇到这个难题，这个难题就是行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你所在的行业，如果你依然是那样做，被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，重新定义行业产生了更多的机会，所以需要企业拥有从外向内看企业的思维习惯。 
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2.鼓励探索与宽容失败的思维模式 
  企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索，不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动从而迎接挑战，我把此定义为组织的思维模式。 在过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了，无论是现在，还是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值，人们越来越清楚的知道，人的创造力决定着企业的成败。 鼓励探索和包容失败的思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。 
鼓励探索与宽容失败思维模式有以下几个核心内容： 
第一，在企业价值共识约束下的自由发挥； 
第二，奖励探索； 
第三，包容失败。 
  强调企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。 
在企业中流行着一种「能人」的说法，这些「能人」直接影响着企业的经营绩效，如果「能人」不作为，绩效立即波动，也因为此「能人」常常要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束上的让步。 请理解，在这样的情形下所获得企业绩效，是极为危险的，因为无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。 
  所以，企业需要「对的人」而不是「能人」。华为提倡的「以奋斗者为本」之「奋斗者」是对的人；因特尔公司提倡的「我们欣赏战败的人而不是气馁者」，「战败者」也是对的人；杰克·韦尔奇强调所谓忠诚，不是在实体中的时间而是在外部市场上取得胜利的人，这也是对的人。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。 
  包容失败是组织获取创新的一个根本性基础。有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，我不在这里一一列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，是不能够包容失败。2016年里约奥运会，中国女排的胜利让中国人极为振奋，2016年8月21日守在电视机前观看女排决赛的收视率，接近达到70%这一惊人的数据。30多年来，女排精神鼓舞着整整几代人，逆境中崛起，永不放弃、永不言败的团队精神是女排精神的核心内核，所以郎平才会说：女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！ 
  我喜欢华为对于创新与研发的设计，华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中，这是一个巨大的数字。其中30%用于研究，研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。在华为看来，这不叫失败，叫探索。一个包容失败的华为，才会有如此巨大的竞争力与增长能力。 
3.打破边界的思维方式 
企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，我把此定义为打破边界的组织思维方式。 打破边界思维模式有如下核心内容： 
第一，用平台取代层级； 
第二，协同提升分工； 
第三，整合优化资源。 
  传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，在这样的体系中，层级起着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破并形成一种隔阂。 在层级结构之下，无论如何强调合作，无论花费多大的努力去打造一个合作的企业文化，组织成员还是会回归到岗位角色，必然的本位主义，「屁股指挥脑袋」。 
  因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的「人人是创客」以及「人单合一」的组织管理模式，华为的「轮值CEO」组织模式，新希望六和的「划小单元」「四大创新平台」设立，都是设立平台型组织的有效尝试且取得了明显的成效。 环境带给组织的挑战使得组织柔性显得极为重要，如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。管理成为科学是从泰勒的分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。而有关管理的功效，一定是解决效率问题。今天管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素，在我去调研的很多企业中，甚至是普遍的现象。 
  解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工，用配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。我们可以先从战略层面来看这个思维模式的重要性，苹果不仅把手机作为一个商品，而且把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。可见整合优化资源是多么重要，苹果运用这一点，成为持续增长的优秀企业。 
  华为曾经有一个大讨论，其核心思想是任正非先生提出的「炸开人才金字塔，与世界交换能量」。在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延，用华为分管人力资源高级副总裁的话说，就是「使内省领军人物倍出，外延天才思想云集」。这位副总裁分享了一个例子。 隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，他是意大利人，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个「一个人的研究所」也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国蓝血研究所的首席设计师。 
  人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。