从to C到to B，中国互联网行业的主角正发生着巨大的变化。

2018年下半年，以腾讯为代表的一众互联网公司，开始在to B领域发力。9月30日，腾讯宣布调整组织架构，成立全新的云与智慧产业事业群（CSIG）、并且宣布“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”，正式开启to B业务。

不仅是腾讯，这两年“to B”逐渐成为整个互联网行业的热词，一方面，巨头纷纷入场，开拓to B业务线，同时进行了大量的投资和并购活动；另一方面，许多SaaS与企业服务公司也在这波浪潮中兴起，各个领域都有公司进入大众的视野。

根据公开数据显示，仅2019年第一季度，国内企服领域就发生了145起融资。最近的一则新闻来自百度，7月3日的AI开发者大会上，百度正式宣布与SaaS服务商有赞达成战略合作，共同推出直营电商解决方案。

早期在to B行业，其实是没有“运营”这个岗位的，更多的是销售岗。但随着产业互联网格局的逐渐深化，更多to B业务开始被互联网改变和赋能。为了更高效的获客和服务，to C的运营手段逐渐被运用在to B业务之中，慢慢就发展出了to B运营这个岗位。

如果说to C运营是面向个人，只需赢得用户个人喜好&认可就能实现产品增长，to B运营就是面向企业，作为帮助面向企业的产品或服务建立并维护用户关系的一切干预手段。to B运营需要真正解决的是企业内部的具体业务问题， 并赢得企业的整体认可，才能实现产品增长。二者虽然同为运营，但在工作内容、方法与思维逻辑上却有着很大的不同。

为什么在to B行业中大家不仅需要市场和销售，同时也开始需要运营了呢？

总结下来，我们认为有3点原因：

1、思维上的变化：从产品为中心转变为用户为中心

互联网的发展导致市场供需关系从卖方市场转变为买方市场。过去的市场、销售、客服等岗位是以产品功能为核心，从营销角度、销售技巧、服务方式等方面进行创新。而运营是以用户为中心，从用户需求出发，基于用户特征和实际需求不断推进产品的功能升级，这就不不仅仅是营销方式与服务方式上的变化了。

事实上，传统to B企业无法做到以用户为中心的根本原因在于产品的生产周期与成本。硬件商品从产品开发到生产再到推向市场，需要经历几个月甚至几年的时间，市场需求早已发生变化，而产品升级还要涉及到原有供应链、生产工具、生产流程等多个方面的改变。

当然，我们也不是说运营会完全取代传统的市场营销，而是说to B运营在建立和维护用户关系的所有干预手段中，越来越看重用户的需求，传统的市场营销从业者，同样需要思维认知上的升级。

2、手段上的变化：互联网渠道逐渐取代传统渠道

根据《QuestMobile中国移动互联网2018年秋季大报告》显示：2018年9月移动互联网月活跃用户数已达11.2亿人，移动互联网市场接近饱和。这也就意味着，中国移动互联网市场的人口红利已经消失。但对to B企业来说，移动互联网上还有大量的潜在客户，互联网成为了to B企业重要的获客和用户运营渠道。

移动互联网渠道与传统渠道在运营方式上产生了根本性的变化。互联网渠道的传播形式更加多样化，更重要的是，通过移动互联网的推广和用户运营手段，会积累丰富的用户数据，而通过数据反馈可以在运营手段和推广渠道上，不断进行尝试和验证。事实上，传统市场营销也在向数字营销的方向升级。数字营销同样是通过互联网渠道和技术手段，不断进行营销推广方式上的尝试和验证。而在运营语境下，数据思维不仅体现在推广获客上，通过数据和技术手段同样可以驱动用户付费转化环节和客户服务环节上的升级。

因此，互联网渠道正逐渐取代传统渠道，成为to B企业的新抓手。

3、协作方式的变化：更加注重多部门协作

传统的市场、销售、客服等岗位的分工明确。市场负责获得销售线索，销售负责成交转化，客服负责客户服务，各自完成各自的任务即可，无需与其他部门合作；而to B运营则是需要跨组织协作。通过对to B企业的运营岗位招聘信息调研，我们发现，to B运营岗位基本围绕着用户获取、付费转化与客户服务这3个职能模块，通过这三个模块搭建起了建立和维护用户关系的全流程。

那么，在这个流程下，为了最终建立和维护用户关系，需要经过哪些环节呢？如下所示，我们做了一张完整的to B运营转化流程图：

这里总结一下，我们以一条销售线索的获取、转化、留存为例：

1）通过SEM等手段获得了一条销售线索，通过数据分析发现用户的特征和需求；

2）根据用户特征制定销售方案，进入销售转化环节；

3）成功转化后就进入客户服务阶段，未成功转化则引导到微信公众号、网站、App进行留存。

与此同时，成功转化后的客户在服务环节所产生的案例也可以作为推广获客的素材，如此就形成了闭环，这就是通过运营完成了一整套获客+服务的流程。

从阿里巴巴看3种典型的to B业务类型

1、3种to B业务类型

to B业务包含了哪些业务类型呢？接下来，我们以阿里集团为例，借由它旗下的几个业务线来探究一下。阿里集团最早的业务是阿里巴巴网站，后来有了淘宝网和天猫等电商网站，再后来围绕入驻电商平台的商家，产生了提供营销服务的阿里妈妈、IT服务的阿里云、仓储物流服务的菜鸟网络等业务线。

从阿里集团旗下的各条业务线来看，都有哪些是to B的业务？又被分为哪几种类型？

1）平台型业务：向企业售卖平台的资源

阿里巴巴是B2B网站，撮合企业与企业之间的交易，所以，很容易理解阿里巴巴网站是to B业务；

那么阿里巴巴集团旗下的天猫呢？天猫是B2C网站，企业在天猫上开店，把东西卖给个人，天猫是不是to B业务？天猫对企业端的运营是to B业务，邀请企业入驻天猫，通过各种活动和机制帮企业更好的卖货，但同时也是to C的业务，要面向个人推广天猫品牌，让用户下载天猫APP并且用各种手段让用户买到更好的商品，提供更好的体验。

像阿里巴巴网站和天猫网站这种提供交易撮合的平台，我们称之为“平台型业务”，入驻平台的商家运营更符合我们对to B运营的定义。同样的业务类型还有美团外卖的商家运营、微信小程序的企业开发者运营等。

这类平台型业务模式，对B端用户的吸引力主要是平台所拥有的资源，在大多数情况下，这个资源主要指用户量。

2）服务型业务：向企业售卖以产品为媒介的服务

不同于阿里巴巴网站和天猫，阿里妈妈、菜鸟网络、阿里云等业务，则是为企业提供以软件产品为媒介的服务，即为阿里集团下的“服务型业务”。

服务型产品与平台型产品的区别在于，提供给用户的价值是来自产品本身、还是来自于产品所带有的资源。

比如说，像阿里巴巴和天猫这样的网站，我们将它定义为平台型产品，用户每年向网站支付开店的费用，购买的是获得天猫用户资源的权利，而不是在天猫上开店的功能；而天猫商家可以通过阿里妈妈投放广告，通过阿里云购买域名、部署服务器，这些都是无形的产品，我们将其称为DMP、LaaS、SaaS等产品，企业付钱并没有购买到实际的东西，但购买到了营销推广平台、云服务器、物流系统的使用权，这就是“软件即服务”的业务模式。

3）硬件业务：围绕生产供应链的企业服务模式

所谓硬件业务，就是指实体产品业务，比如说卖自行车轮胎、烤面包机、交换机路由器等供应链上下游的产品。假如你是一个生产自行车轮胎的厂家，在没有互联网之前，如何把更多的轮胎卖给生产自行车的厂家？我猜，你大概只有地推、参加展会找厂商等为数不多的几个线下渠道。这种企业与企业之间的商品售卖，其实就是“企业服务”最原始的概念。而互联网的出现，为这种原始的企业服务模式带来了新的变革。现在，你可以把自己生产的轮胎直接放在阿里巴巴网站上售卖，通过这种方式，让更多自行车厂商可以了解到你，进而对你产生兴趣，开启后续的交易。

从获客环节上来说，互联网提供了新的营销渠道和售卖方式，也因为售卖方式的变化，对生产环节、供应企业间的协作流程都提出了新的要求。

2、3种to B业务类型在运营逻辑上的差异

前面说过，to B运营重点关注用户拉新、付费转化、用户服务这3个模块。无论是哪种业务模式，从运营角度来看，环节都是这3个环节，不过在逻辑关系上会有一些区别。而从用户增长的角度看，每个运营模块对拉新、激活、留存、付费等增长环节的侧重点也各不相同，接下来就分别展开。

1）平台型业务的to B运营逻辑：获客-服务-获得收入

平台型业务我们一般称之为S2B2C业务，S指平台，B指企业端用户，C指个人端用户。对企业端用户来说，平台的价值来自于C端的用户数量和质量，而对个人端用户来说，平台的价值来自于B端的服务质量。

比如说，电商平台天猫的B端用户主要指入驻的商家，打车软件滴滴的B端用户指司机端用户，外卖平台饿了么的B端用户则包括入驻的外卖店铺和配送员。

平台型业务的运营逻辑是建立两端用户的供应链，两端资源相互吸引。而单从B端用户的运营逻辑来说，可以分为免费获客——服务留存——获得收入这3个环节。

1）免费获客：在平台型业务发展初期，由于缺少用户端资源，对商家的吸引是弱势的，因此在发展初期一般都是通过大规模的线上线下推广，一对一邀请商家入驻平台。

2）服务留存：企业用户入驻平台后，首先要让企业用户学会使用平台，但对用户的真正吸引力还是来自于通过平台资源获利的结果。

只有能够赚到钱，商家才会实现真正的留存和活跃，才会愿意花费人力、精力在平台的店铺上，而平台型业务在服务型环节要做的，就是通过各种运营机制帮助商家赚钱。

3）获得收入：当两端用户建立的供需关系稳固的时候，平台的供应链基本成型，平台的收入仍然来自于商家端，但并不是直接向商家收费，而是通过商家收入的抽成，或者像天猫一样为商家提供营销服务来获得收入。

其运营逻辑简单归纳之后，可以用下图来表示：

所以，平台型业务的运营逻辑重心在于通过平台资源，对商家的激活和留存，从这个角度来说，平台型业务的C端运营目的，也是为了更好的激活和留存B端商家。

2）服务型业务的运营逻辑：拉新-获得收入-服务-获得收入

与平台型业务不同，服务型业务的运营逻辑是先获得收入再服务，并且通过服务让用户续费。在所有的服务型业务中，SaaS是被讨论最多的产品形式。根据易观发布的《中国云计算产业生态图谱2018》，SaaS服务分为通用型和行业垂直型，目前CRM的SaaS服务发展比较成熟。从下图可以看到，SaaS服务已经覆盖了CRM、OA协同、HR、交通、零售、教育、酒店、医疗、餐饮、金融、旅游等多个行业。

SaaS产品被看好的原因有2个，一是市场规模大，根据工商网站的公开信息，中国有5000万家个体户，3000万家小微企业，500万家中小企业，30-40万家中大型企业，而无论哪种企业规模，这八千多万家企业都有SAAS产品的需求。

另一个是市场潜力大。美团网王兴在以《20年to C，20年to B》为主题的内部分享中提到，市场红利消失，粗放型增长的时代一去不复返，供给侧改革成为唯一的出路。而供给侧改革，一方面提升供给效率，这也是我们一直在说的产业互联网；另一方面降低企业经营成本和运转效率，软件工具成为有效的解决方式。

3）硬件产品的to B运营逻辑：拉新-获得收入-服务-获得收入

如下图所示，在整体运营逻辑上，硬件产品业务与服务型业务的to B运营逻辑基本相同，都是在获得新的销售线索后引导用户付费，用户付费后买产品后，进行服务。

同样的，硬件产品的to B运营逻辑也是重视用户的续费，服务环节是运营逻辑中的重心。

硬件产品与以SaaS为代表的服务型产品在运营逻辑上没有太大不同，但运营方式上会出现一些差异。差异的原因在于，用户在购买前对产品的体验场景不同——SaaS产品可以通过网站体验产品功能，人力服务型业务也可以通过网站了解该业务所拥有的资源、成功案例，而硬件产品的体验场景主要在于线下。

我们以面包烤箱为例。面包店是商用烤箱的主要用户群，烤箱生产厂家可以通过阿里巴巴等电商网站发布产品信息，把烤箱的样式拍照上传，说明具体的技术规格、能耗等信息，但这并不能带给用户直接的体验。

硬件产品的直接体验场景在哪呢？还是在于线下场景，面包烤箱的生产厂家通过展会等形式，让客户亲眼看、亲手摸，甚至在现场做面包，这样才能让用户真实体验到产品的功能。

由于体验场景在于线下，所以to B的硬件产品在获客渠道上仍然以线下渠道为主，并且在激活环节上，什么时候让用户感受到产品功能呢？只有在把硬件产品买回去、用于生产环节时，才真正能验证这个产品是不是好用、是不是够用，最终通过使用真正的激活用户。所以，to B硬件产品的激活环节其实是在付费之后，也正是因为如此，初次购买的用户并不会批量购买，而是在使用过程中建立信任，因此我们说，to B硬件产品在复购环节、也就是服务环节的运营上，更加重要。

3、to B业务不同产品阶段的运营增长逻辑

to B运营的增长逻辑主要指的是用户量和销售额的增长。如下图所示，根据产品生命周期模型，用户量和销售额的增长划分为产品开发期、市场验证期、发展期、成熟期和衰退期。

无论是平台型、服务型还是硬件型，这3种to B业务的发展周期仍然与这5个阶段相匹配，同时，在不同阶段，也会体现出不同的运营增长逻辑。

1）产品开发期的运营增长逻辑：用户需求调研

产品开发期是将创意落地到产品的环节，由于没有正式的产品提供给用户使用，所以谈不上用户量和销售额的增长。

这是购买决策环节，但是我们说了，几种to B业务类型的运营重心都在于服务，或者说客户成功环节，那么到了购买后，钉钉的客户成功就开始与企业用户的HR部门进行对接，沟通最频繁的还是HR部门的员工。如果产品体验好，员工的工作效率会提高，如果产品体验不好，员工就会开始抱怨，并且没有体现什么产品价值，反而会浪费一些资源。员工的使用会逐层反馈到老板那里，如果是负面的反馈，还能复购么？从正常的运营逻辑来说是不能了。

所以，在开发期的调研环节，to B运营需要关注3类人群的调研：决策者、使用者、需求方。

2）市场验证期的运营增长逻辑：市场驱动增长

当产品开发完成后，就进入了市场验证期，市场验证期的目的在于验证产品的市场可行性，也就是现在被越来越多提到的PMF。什么是PMF？知名创投机构Greylock Partners对PMF做过一个比较粗犷的定义，说一款产品有用户频繁的使用，如果这个产品哪天没有了，用户会抓狂，这就算达到了PMF。

但是这个定义其实很难衡量，如果有只有1个用户会抓狂，那么也算验证了市场可行性么？那这个市场规模是不是有点太小了呢？

从商业的角度来说，市场可行代表着这个企业可以不依靠外界的投资而持续存活下去。基于这个说法，我们说PMF其实是企业经营到收支平衡的状态，有用户愿意为你付费，并且这部分收入能够支撑你去研发新产品、扩大团队规模、拓展更多市场。

那么，在市场验证期这个阶段，to B运营的增长逻辑是什么呢？

是市场导向的运营增长。

在这一阶段中，产品还没有被用户接受和认可，只有通过各种推广渠道和手段，获得更多的销售线索，一步步转化成为真正的用户，再通过服务实现用户的留存和持续付费。

这一阶段的增长是获客-转化-留存-持续营收的漏斗模型，不同业务类型在转化这一环节的形式不同，服务型业务和硬件产品型业务在转化环节需要用户付费，而平台型业务在这一环节只需要用户签约，所以这里的转化是指用户与to B企业之间建立关系的环节。

如上图所示，根据这个漏斗模型，市场验证期的增长重心在于提高用户转化的数量，需要扩大上端的漏斗，获得更多的销售线索，达到开源的目的；

同时也要通过服务提高用户的续约率，客户续约一方面代表着产品具有实际价值，另一方面也代表了企业拥有持续营收的能力，以此来实现节流的目的。

3）发展期的运营增长逻辑：产品驱动的增长

不断演变出的新的产品和业务，这是由于市场需求和用户需求在不断变化，而企业服务产品想要长期保持其价值，就要不断丰富和迭代产品功能。

那么，这是由市场需求变化产生的新的用户需求吗？缺钱是一个历史悠久的话题，为企业用户提供金融服务的原因到底是什么呢?这个原因就是，企业想要面向垂直行业或垂直领域建立完整解决方案，例如阿里建立的是面向电商领域的完整解决方案，而金融就是其中不可或缺的一环。

为什么要建立完整解决方案？这也是根据客户需求来的。比如我是一个开淘宝店的商家，在淘宝上开店，然后买了A公司的订单管理系统、B公司的库存管理系统、C公司的物流管理系统、D公司的财务管理系统，每个系统之间还不能打通数据，而且每增加一个系统都要产生一定阶段的调整期和适应期，这都是不必要的资源浪费。

所以，企业也希望能够有一个产品帮自己解决一个领域里的所有问题，就是完整的解决方案。

产品驱动增长的逻辑是在市场驱动增长逻辑的基础上，加入了一个新的驱动因素，由客户服务环节发现了新的客户需求，需求驱动新产品/服务模式的产生。而新产品/服务模式进入了又一轮的市场营销过程，同时对于客户续约也有一定的驱动作用。

4）成熟期的运营增长逻辑：服务驱动的持续增长

成熟期是指用户数量的增长趋于平缓，企业营收稳定增加的状态。在这个阶段，to B企业的增长逻辑是服务驱动的持续增长。

经过第一阶段验证市场PMF，验证了产品的核心价值，达到营收平衡；第二阶段成长期完善了产品的价值体系，从单一产品成长为一整套完善的解决方案。当产品已经成为某个行业或某个垂直领域的完整解决方案时，下一个阶段的增长驱动力就来自于服务环节。

通过服务环节，一方面形成市场口碑，为新用户的选择提供背书；另一方面提高老用户的续约率，实现可持续的营收。

前面讲了to B运营的来源，以及对3种to B业务模式的典型运营逻辑和不同产品阶段的增长逻辑做了说明，我们能够得到以下结论：

1.to B运营并不是要完全取代市场、销售、客服等原有岗位和职能，而是面对新的市场挑战与用户需求，从运营的角度会更符合时代变化的趋势；

to B运营的主要工作内容仍然是用户拉新、付费转化、用户服务这3大模块，不同业务之间的运营逻辑会有一些区别，不过运营的侧重点都在用户服务这个环节。

2.不同的产品发展阶段，所体现的运营增长逻辑不同，市场导向、产品导向、服务导向这3种增长逻辑其实仍然是呈漏斗式的增长，提升新用户数量、减少老用户流失仍然是重要的增长策略；

3.企业用户在选择to B产品时，重点关注产品能够为自己带来的实际价值，企业用户的需求受多方因素影响在不断变化，同时企业用户往往希望一个产品或服务来解决自己的所有需求，对于to B企业来说，持续更新产品功能，形成行业或垂直领域的整体解决方案，就成了驱动用户持续增长的有效策略。

基于上面这几点结论，我们以营收为核心，画出了一张to B运营增长逻辑的图表：

在这张图中，以营收为核心的to B增长主要涉及到新用户数量、续约用户数量、产品这3个环节。

通过用户服务让新用户感受到产品的价值，并成为续约用户，同时在用户服务的过程中会不断发现新的用户需求和市场需求，这就催生了新的产品，新的产品带来了新的价值点，产品价值再一次驱动新用户的增长，如此循环，形成了to B运营的增长逻辑。接着，我们重点来聊一下，to B运营的3大核心职能模块与典型工作流程、to C运营转做to B运营中可能会遇到哪些问题，最后，会给到to B运营从业者3点建议。