国内企业级服务公司现状
国内企业级服务公司现状
国内企业级服务公司比较传统，大部分都处于手工操作阶段，资本化程度低。
1.目前，中欧资本化和大型企业服务公司很少。与美国市场相比，许多100亿美元的上市公司都在企业服务领域，而中国只有少数巨头企业服务公司。
2.机器化程度很低。如今，互联网、移动互联网和人工智能已经成为一个非常热门的话题，但企业服务领域的工作方式仍然非常传统。
什么是机器化？起初，我们使用PC工具，然后在进入SaaS时代后使用移动工具。今天，我们使用AR工具。各种手段的整合是机器化的，而不是简单地制作移动应用程序。
百亿级公司出现的机会越来越大
1.中国市场已经从市场驱动转向管理驱动。
总的来说，中国的经济发展已经经历了一个快速增长的时期，并进入了一个相对强调管理和效率的阶段。在以往的市场驱动时代，人们只需要考虑在市场上赚钱，但在转向管理驱动后，他们需要的是好处。此时，B2B商场系统的企业服务将发挥更大的作用。
2.工具升级。
IT、SaaS、移动、人工智能等工具的综合应用将更快地促进企业的发展。在美国市场，不同的工具有不同的时间周期（明显的周期），每个周期都会产生一些大型和无霸权的大公司。中国的情况有所不同。例如，个人电脑互联网时代很长，像用友和金蝶这样的公司似乎很孤独。
今天，我们将发现各种工具正在开始努力工作，这是一种叠加的势能，在支持企业级服务业务方面发挥了强大的作用。
企业在不同时代的增长速度是不同的。中国工业时代十年，PC时代五年，移动互联网时代三年。B2B电子商务系统企业级服务领域可能比较辛苦，但有了这样一些工具的支持，理论上增长速度非常快。
过去，我们没有100亿美元的公司。未来有吗？我相信这个答案是毫无疑问的。
企业级服务公司资本化过程
1.标准化。
企业服务公司成长的前提是规范其业务（外部客户服务产品和内部运营），以便有机会复制和扩大内部人员和外部业务。
2.机器化。
我们需要标准化内部业务流程、外部产品和IT、SaaS、综合应用人工智能。在前端，与客户互动的产品软件化，使产品能够与用户互动。在后端，使用机器来管理人员和事务。
3.规模化。
标准化和机器化是企业服务公司规模化的重要前提。换句话说，在一定程度上，标准化和机器化是从0到1的过程，从1到N的大规模扩张。
4.品牌化。
当您的产品完成标准化、机器化和规模化时，品牌化可以提上议事日程。企业级服务公司往往依靠线下BD来打造品牌。
“四化建设”——能够规范化、机械化，进而实现规模化、品牌化，是投资者认为这项业务能够资本化的重要途径。
在资本化过程中，产品成熟度测试
1.客户转化率
客户转化率是判断产品成熟度的核心指标之一。无论你如何推广产品，有多少人愿意免费试用，有多少人愿意付费转型，公司都必须设置相应的指标来解释产品转型可以达到成熟阶段。
2.客户流失率
即使客户付费转型成功，我们也需要关注客户流失率。如果客户流失率很高，证明你的产品还存在很多问题，客户体验还没有达到，产品还不成熟。
在资本化过程中，产品规模指标
1.客户价值
客户价值包括客户单价、生命周期、续费率等。因此，要看产品价值是否值得推广，就要比较客户价值与客户获取成本的比例。投资者想看到的比例是2：1或者3：1，如果仅有1：一、不值得大规模推广。
2.客户获取成本
假设赢得用户需要100元，客户可以第一次向公司支付30-40元，但随着生命周期的继续，可以有几百元。假设有2个：1或3：1.你可以努力花钱投资。
3.客户留存率
客户保留率与客户的生命周期有关。如果你的客户保留率太低，这意味着你的业务太难了，你需要始终扩大新客户。从投资的角度来看，我们非常关注客户保留率是否足够高。足够高的客户保留率意味着你的生命周期将很长，这也可以确保内生增长，同时扩大新客户。
早期融资阶段不同时期的任务
这张图是投资者希望被投资企业从投资者的角度呈现的发展状态。蓝色曲线属于理想曲线，但我们都知道，企业没有这样理想的发展路径。台阶发展是企业发展的常态，但往往不是台阶，而是上下波动的形式。
这说明了一个问题:我们在不同的阶段有不同的关键任务，只有突破关键点，才能达到更高的水平，进入下一轮融资。
1.天使阶段:设定方向，组建团队，打样产品
核心任务:设定方向，建立可用的团队，做好产品的演示或工程机。快速构建符合产品预期功能的最小功能集，然后进行市场打样和测试。
2.A轮阶段:关键数据验证商业模式
A轮阶段，要在一个小范围内得到验证和推广，有数据证明自己的商业模式是可行的。
3.B轮阶段及以后/新三板
B轮阶段需要拿出一部分钱“跑马圈地”，让自己成为垄断者或者规模化、领先的企业。上市前，要有大规模的业绩——收入可以大量可持续增长。
判断已经成为一个规模化、快速增长的企业的四个维度
1.维度1:赛道选择:
开一家酒店经过三年的艰苦工作，是有机会成为一家更满意的酒店，还是有机会成为一家独角兽企业，这就是选择的区别。
1）方向选择：理论上，我们应该选择一个大市场。一条足够宽的雪道将帮助你滚出一个大雪球。当你有资本化的雄心，梦想有一天上市时，10亿级的市场规模太小。建议你去1000亿到10000亿级的雪道，为未来的发展留出足够的空间。
2)对趋势的判断:现在行业变化太快了，要跳出来想想这个行业是怎么变的。
3)世界观和格局观:你在你选择的行业中占据什么位置，会对行业产生什么影响，价值链上还有什么机会，都是关于你在选择轨道时会做出的判断。
2.维度2:选择切入点
在一根针扎破天空之前，你应该选择足够小的切入点，这有助于更快地渗透和突破市场。
那么如何找到突破点呢？
1)必须有刚性需求。
刚性需求是一种独特的用户价值（客户价值）;弱需求需要你去教育市场(这很难);伪需求需要你直接补贴用户。当补贴停止时，用户将完全分散。他们的需求不是你产品的真正需求。
2)差异化。
在中国，同质化问题非常严重。为了成为第一个甚至垄断，我们必须找到自己的差异。当硅谷出现创新项目时，可能会有公司跟进，但不像中国那样大规模跟进。这是同质化竞争的陷阱，最终导致价值毁灭。
3)配合大方向。
商业模式要直接，切入点要锐利，同时要有良好的延展性，从小领域扩展到大领域。
3.维度3:时间窗口
你必须判断这个行业是否有拐点。企业级服务的拐点不是突然的，内部因素的变化是一个沉默的过程。以手机行业为例，如果小米手机出现在功能手机时代，手机远远不能成为用户的入口，也不能成为互联网企业。除非你是乔布斯，否则重新定义一个时代。
4.维度4:团队
作为创始人，我们需要不断学习，突破瓶颈，匹配团队组合。一般来说，我们需要具备互联网能力、传统产业能力和行业专业能力。
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