大客户营销管理作为企业的长期战略管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型和能力的提高。通过多年的咨询实践，发现许多企业在实施大客户营销管理的过程中仍存在以下问题。

1、大客户营销管理与企业战略脱节

大客户本质上是企业的战略客户。大客户营销管理的本质是与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓的双向长期价值，一方面是指企业应该从客户那里获得终身的长期价值；另一方面，企业应该通过持续的产品和服务不断地为客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此，它有三个最基本的目标：

1、通过大客户营销管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。

2、赢得客户忠诚，获得大客户终身价值，以持续的个性化产品和服务提升客户资本价值。

3、企业获得更大的利润空间和机会，提高盈利能力，实现可持续的财务价值。

因此，大客户营销管理是企业获得持续竞争优势的有效途径和手段，必须符合企业战略。虽然许多国内企业正在实施大客户营销管理，并建立了大客户的职能管理机构，但缺乏大客户营销管理的执行能力，效果并不显著。关键原因是，许多企业的大客户管理只停留在营销的战术行为层面，而不是上升到企业的战略行为层面，更不用说将大客户营销管理转化为企业的战略营销管理能力了。

那么如何将大客户营销管理理念转化为大客户营销管理能力呢？

首先，企业家和管理团队应该有大客户营销管理的战略意识和思维，并将这种意识和思维传递给所有员工。如果企业不能就大客户营销管理达成共识，大客户营销管理的实施效果将降低，大客户营销管理将得不到企业文化的支持。

其次，制定大客户营销管理的愿景和战略目标，形成可操作的大客户营销管理战略和行动计划。

第三，大客户不是独立于整个企业战略和业务计划，而是建立基于战略的大客户选择标准，制定具体的大客户发展计划，该发展计划应与整个企业的其他业务发展计划相匹配。大客户计划应与整个企业的市场计划和业务计划相衔接，企业应为每一位有价值的客户制定个性化的系统解决方案。包括年度财务分析、内部价值链分析、客户购买过程和信息需求分析、大客户竞争对手分析等。

第四，将大客户营销管理作为企业的长期经营行为。根据研究，从识别客户价值到发展对方成为具有长期合作潜力的大客户需要十年的时间。企业应戒掉大客户管理的投机心态，对大客户关系的获取、维护和深化有足够的耐心。

2、大客户营销管理的推广缺乏组织和流程变革的支持

大客户营销管理不等于大客户销售。它是一种基于企业战略的新的商业管理模式。新的商业管理模式必然会带来组织和流程变革的需要。它要求组织和流程设计以客户为中心，决定企业的组织结构和流程，建立“客户驱动”组织。目前国内很多企业的组织都是“金字塔”式的功能结构，主要是由权力而不是客户驱动的。大客户营销管理需要“倒金字塔”组织，大客户营销管理的底部是客户，组织运营的驱动力来自客户价值。大客户管理需要组织内部运营无缝链接、无障碍信息共享和沟通，需要组织综合运营，许多国内企业研究生产销售、职能部门和区域，形成王子，信息资源难以共享，大客户营销管理自然会遇到组织和流程的障碍。

那么，企业组织和流程体系如何才能为大客户提供持续的长期价值呢？

(1)建立专业的大客户职能管理部门，为大客户营销管理提供组织支持。

（2）建立基于客户管理流程的跨团队、跨功能的大型客户支持小组。大客户营销管理是为客户提供系统的综合解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，需要在高端建立大客户支持小组，快速调整和配置企业资源，满足大客户营销管理的需求。

(3)重新整合现有流程，为大客户服务。目前，许多企业的流程不是面向客户，而是面向权力传递系统。大客户营销管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。没有边界协调，要求所有流程、环节和部门之间的对接都没有边界和障碍。各部门和员工应注重整体利益，加强团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率做出贡献，最大化最终结果。最大限度地提高协同效率和效果。

（4）大客户营销管理需要组织基于内外价值链的综合运营，建立统一获取、维护、深化客户关系的主要价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。目前，企业大客户营销管理面临的问题是产销研究脱节，各职能部门形成各种诸侯，不沟通，不能产生协同效应。加强研究、生产、销售之间的关系，形成综合运营，实现知识和信息共享，并购或股权交易整合上下游资源；建立信息共享平台、战略联盟与合作，实现外部价值链的协调。

3、大客户经理角色模糊，地位低，专业能力不足

在某种意义上，大客户营销管理模式的成功取决于大客户经理的素质和能力。在国外企业中，客户经理的地位与产品经理和品牌经理相同，甚至大客户经理在组织中的地位也高于产品经理和品牌经理。因此，对客户经理的质量和能力也有很高的要求。大客户经理应该扮演“工程师”＋销售员＋“领导者”的角色。所谓的工程师角色，大客户经理首先是专家人才，他可以为大客户提供个性化的系统解决方案；所谓的销售人员，他应该有很强的沟通和服务能力；所谓的领导者，一方面是指大客户经理对客户和企业有一定的影响，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，应该有一定的团队领导和决策。目前，国内企业实施大客户营销管理的最大障碍来自人力资源。企业要培养优秀的大客户经理，要注意以下几点：

首先，寻找具有潜在质量的大客户经理，建立大客户经理的质量模型。并非每个人都有潜力成为大客户经理。跨国公司通过建立大客户经理的质量模型（能力模型），提高大客户经理的选择、评价、开发和培训的有效性。

其次，继续建设大客户经理的能力和专业行为，设计大客户经理的职业生涯，根据其潜力和组织需求进行有针对性的培训和发展。

第三，建立基于大客户经理绩效特点的绩效评价体系，设计大客户经理绩效评价指标，反映企业获得客户长期价值的需求，建立基于流程和团队的有效绩效评价体系，承认客户经理以外的其他相关部门和人员对战略客户的贡献。

第四，继续有效地激励大客户经理。目前，对大客户的激励存在两个缺陷：一是短期奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护，二是关注个人激励，忽视团队奖励，导致大客户经理无法从企业其他部门获得更多的支持。

第五，提高大客户经理在组织中的地位。大客户经理在组织中应该有一定的权威，否则他就无法调动企业资源来满足客户的需求。如果买方认为大客户经理在组织中没有发言权，他将寻找其他合作伙伴，因此很难与大客户经理建立信任关系。

第六，加强大客户经理的文化理念牵引力。大客户经理往往单独作战，需要对组织有很强的认同感，否则很难控制大客户经理。

4、缺乏大客户营销管理的信息基础，缺乏系统管理能力

大客户营销管理需要企业信息系统的支持，特别是企业CRM信息系统的建立。虽然许多企业建立了客户关系管理信息系统，但由于基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集和分析信息的意识、动机和能力，使客户关系管理系统难以发挥作用；另一方面，客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是基于信息技术，使客户经理能够被动地适应信息技术本身的要求，这使得CRM系统的实施难以见效。

同时，许多企业将大客户营销管理视为一种管理时尚，低估了企业进行大客户营销管理所需的时间投资、财务和人力资源投资、内外协调各种关系的复杂性，导致大客户营销管理的实施缺乏准备和能力。

大客户营销管理是企业的系统工程。首先，对于企业来说，企业需要有一个基于大客户营销的相对确定的业务计划和预算体系；此外，企业还应建立基于客户的内部沟通系统、知识管理和信息共享系统和绩效测量系统。没有这些系统的支持，企业的大客户营销管理就成了孤军奋战，无法形成面向大客户的整体服务能力。

5、维护大客户同质化、单一化的手段

维护客户手段单一，目前阶段的大客户关系维护仍处于低水平，类似于邀请客户吃公共关系，没有关系维护创新，没有讨论如何参与发展战略，如何共享信息，如何建立信任、开放、沟通创造价值体系。

要真正深化与客户的关系，就必须贴近客户，了解客户需求，有效沟通；要与客户建立战略合作伙伴关系，诚实互信，共享知识。要在维护客户关系方面进行创新，不仅要停留在低层次的公共关系方面，还要寻求深度提升客户价值，帮助客户成功。

客户关系应以价值链为基础，确定买卖双方的双赢共享关系，通过这种战略联盟与合作，提高双方在价值链中的整体竞争力。企业不能形成长期稳定的大客户，不跳出买卖关系，不跳出低层次的公关手段，建立长期的战略合作伙伴关系，不在企业理念和最终目标上建立共识。

同时，建立买卖双方处理各种矛盾关系的法律体系，通过合同制度化固定双方关系，形成信任和承诺关系。

工业营销研究院总结：  

实施大客户经理制度必须打破整个企业的官方标准体系，客户经理以满足客户需求为基础，为客户提供系统解决方案，根据系统解决方案调动企业资源为客户服务，如果企业内部运营仍以人为本，以权力为基础，而不是法治为权威体系，那么客户经理难以调动企业资源，一旦需要资源，还需要权重高的领导协调。因此，客户经理的权威必须来自企业的组织理性，而不是他的职位权力，企业必须建立理性的权威，而不是人类治理，必须是法治。因此，客户经理的权威必须来自于企业的组织理性，而不是他的职位权力。企业必须建立理性的权威，不是人类治理，而是法治。只有在法治的基础上，才能真正促进大客户经理制度。在更深层次上，实施客户经理制度需要文化支持，文化变革除了概念共识，每个人都应该改变习惯，改变行为，每个经理面对客户经理和客户，必须围绕客户提供及时的服务。