通过研究企业的组织结构图,确认大客户营销计划,掌握关键人物.
通过研究企业的组织结构图，确认大客户营销计划，掌握关键人物。组织结构图分析便于在项目的各个阶段找到关键人物。
跟随一个项目，从它的营销过程来看，你可以清楚地看到谁在这个过程中销售。一般来说，项目沟通过程可分为两个阶段：早期技术业务沟通和后期老板决策。
早期的技术商务交流基本上是由一些主要相关部门的核心或非核心人员参与的。按照约定的一些规则，对一、二、三等进行评分，然后由老板决定。
在这个大客户的营销过程中，老板一定是关键人物，一定要和他打交道，否则前期再好，前期也会失败。那些前期技术商务排名第一的厂商，最后中不了标，大部分都是老板的损失。
早期的技术和业务涉及的各个部门也非常重要，评分水平基本上由他们控制。为了解决他们，场景会更好，一旦参与招标的制造商与老板的关系不可分割，中间的关系和意见就非常重要。
当然，最好一站式完成所有工作。此时，大客户的营销表现是，有些人非常重视你的意见。没有人故意跳出沟通网站进退两难。你可以在第一时间获得对手的信息和信息，甚至你也可以参与制定内部评分标准。要做到这一点，对手应该震惊你，至少要震惊泰山。
在这个大客户营销的过程中，你不是试图处理客户，而是幻想世界的公平、公平、开放，完全与他们的想象技术力量竞争，结果只不过是两个，更好的是，技术沟通也可以排名第一，最终业务和老板决定，或者以价格摧毁你，或者你的人力资源支持源，只要你有一个小问题，就可以无限放大。
大客户营销案例：企业组织结构案例分析
一、公司基本情况
1、业务
公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发和应用，另一个是数字生产服务。业务结构相对简单稳定。
无论产品的相似性和人员要求如何（前者需要高科技人才，后者只是初中和高中技术人员）、业务性质(前者为开发型，后者为生产型)、组织模式(前者适用于团队管理，后者适用于流程管理)、从产品用户(不相关)等方面来看，它们是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
2、办公场地
公司所有管理层、职能部门、软件开发业务部门和数字生产业务管理部门在一个地点（以下简称总部），只有数字生产业务的生产基地位于距总部10多公里的另一个地点。
3、企业规模：
这是一家约270人的中型IT企业，包括两个业务部门（分公司）和相关职能管理机构。其中，数字生产的生产人员约为180人。真正的业务部门和管理人员只有90人。就规模而言，它是一家小型和中型企业。
4、管理团队
董事长兼CEO由六个人组成、助理总经理，助理总经理COO、CTO、两个业务部门的总经理。董事长是一个比管理更注重技术的人。
二、目前企业组织结构分析
目前公司设计的组织结构是典型的矩阵组织结构。其中，人力资源部、财务部、办公室、公关部设在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务是业务部门和两个利润中心。
目前，公司采用的组织结构设计是一种矩阵结构，将按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合。其优点是加强各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合集权和分权的优势。明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适用于规模大、业务多、结构不稳定的大中型企业，需要充分发挥职能机构的专业管理优势。但在公司中使用，不仅不能反映职能机构专业管理的优势，而且会因多头领导而失去业务部门应有的管理效率。
总的来说，这种结构也涉嫌权责不平等，这可能会扩大经理的权力，减少责任（如果一个人需要承担的责任有外部原因可以逃避，他会尽力强调外部原因）。此外，董事长是一个更注重技术而不是管理的人，这将加剧这种趋势。如果是这样，它将不可避免地降低管理效率，并大大提高公司的营销管理成本。
还有另一个问题：组织结构的不平衡。例如，除了拥挤的生产基地外，业务部门的生产基地还包括几乎一家公司的大部分功能，如生产、安全、人员、设备、行政和生活，但它仍然是一个部门。
此外，公司的生产部门和管理部门分别设立了两个办公空间，导致信息沟通不畅。这不仅会降低管理效率，还会大大增加直接交通成本，这是一个非常严重的缺点。
通过研究观察，综合判断客户的一般选择过程可以是这样的，首先从企业的需求出发，制定投标信息，然后筛选客户，需要注意的是，在这个关键时期，许多关键人物，如企业高级管理层很难在公司找到，只有在最后阶段，当项目决定时，老板一句话.
关键人物影响图除了客户组织结构图这个工具外，也很有帮助。一般来说，影响关键人物的因素很多，很难对每个因素的比例做出固定的判断。使用这个分析图需要我们来判断客户的信息和销售经验。每个客户之间都会有差异，要学会掌握个性化的关键人物影响图分析。在明天的案例分享中，我们将详细介绍您。我希望今天的分享能对你有所帮助。
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