通过几天的分享，我们必须对大客户营销系统的建设有很多了解。说了这么多方法，如果我们不谈论以后的实施和计划分析，那么好的计划将是徒劳的。背景支持主要关注大客户营销战略计划的实施和计划分析。如果任何计划都不能变成真正的实施，那只是幻想。计划成果的关键在于是否有人分别推进，其成败取决于管理层是否承诺使用其资源。

检查一个计划，你可以问计划的高级营销经理：“你今天指派了最有能力的人来做这项工作吗？”如果营销经理说：“对不起，我还不能在这里指派最有能力的人。他们手头还有未完成的工作，我不能命令他们明天工作。这样的回答说明他还没有计划，也说明他需要计划。因为规划的目的是更合理地利用有限的资源，特别是有能力的人才。

在大客户营销战略规划中，“评价”是真正的问题，它可以显示我们所看到的和所做的。因此，评价是整个规划过程中最重要的部分。此外，我们必须将期望整合到我们的计划和决策中；我们必须尽快实现我们的期望，并了解在进行过程中可能出现的时间偏差和数量偏差。没有“反馈”，就没有自我控制，无法将真相返回规划程序。

着眼于长远的未来做出决定，不是高层营销经理愿不愿意做的事，而是必须做的事，这是他的职责。管理层必须明确，决策程序本质上是一个合理的程序，因为企业决策是否有效，主要取决于相关人员是否理解和努力工作。因此，如果管理层能够使用和执行一套理性的程序、有组织的程序和基于知识的程序，而不仅仅是“预测”，他的决定将更加有效和负责任。大客户营销战略规划的产品将是“战略”，而不仅仅是“知识”；大客户营销战略规划的目的是“现在就开始行动”。

1、内容框架不可操作。目前，大多数公司的大客户营销战略规划以固定资产的投资计划为主要内容，而不考虑人才、信息、外部关系、集团公司和产业合作伙伴等企业经营过程中的其他重要资源。此外，许多公司的大客户营销战略规划没有考虑行动计划，即战略没有转化为年度工作内容，使大客户营销战略规划无法达到实施水平。

2、大客户营销策略缺乏问题导向和说服力。大客户营销战略规划应以竞争和绩效为导向，抓住企业发展的瓶颈，围绕绩效考核指标的完成，制定有效的市场竞争战略和内部管理改进建议，有效帮助老板解决企业经营中的重大问题。然而，目前，许多公司的大客户营销战略规划预测时间过长，不准确把握情况，没有对环境变化和相应的大客户营销战略问题的基本假设，使大客户营销战略规划的前提不明确，思维不集中，结果难以说服人们。在环境分析部分，编制者大多列出事实，缺乏决策因素之间的相关性和系统分析。企业内部资源和能力评价分析范围狭窄，缺乏基于竞争力研究的指标体系。对问题的判断没有比较标准，只是复制企业工作报告的总结，没有客观的诊断建议。未来三年，企业的发展目标没有与集团的大客户营销战略评价指标相结合，使参考能力不强。该指标的建立侧重于财务，也没有建立一个基于平衡评分卡的完整框架。而且目标没有通过KPI的分解下放到执行层面。整体经营策略不是基于客户和竞争对手，与之前的分析脱节，而是公司老板和各部门工作思路的总结，既不能支持目标的实现，也不能指导大客户营销策略的选择，更不用说市场的考验了。此外，许多公司的大客户营销战略规划没有考虑改进内部管理，因此不能成为一个完整的运营体系。

3、战略和行动计划与企业的实际情况不符。许多公司在大客户营销战略规划中没有从同理心的角度设计管理战略，没有考虑执行范围和评估目标，没有考虑战略实施成本和资源保证水平，有些计划太先进，超出当地公司和人员的能力，也没有考虑区域和部门的差异，以及企业文化的影响，使规划成为“胡说八道”。

其次，从大客户营销战略规划的组织管理来看，没有建立合理的企业规划体系。目前，许多公司将规划部门的三年业务和网络滚动规划作为大客户营销战略规划的替代品。虽然操作有一定的简单性，但大客户营销战略规划作为全球规划和工作指导不能通过部门功能规划取代，这样的规划将失去公司的强有力参与和合作，其效果将大大降低，规划只发挥指导投资计划安排的有限作用。

没有建立完整有效的大客户营销战略规划管理体系。虽然企业成立了大客户营销战略管理领导小组，规划项目也以跨部门联合团队的形式进行，但鉴于评估对象不合理，我们只是象征性的合作，规划的核心工作仍然是规划或企业大客户营销战略部门的工作，其他部门只是派人协助研究，提供信息和参加评审会议，未在讨论大客户营销战略规划的关键决策点、方案设计和阶段性交流中发表意见，未将大客户营销战略规划视为整个公司，未意识到大客户营销战略规划与部门或地区的发展密切相关。不参与决策自然不会承认计划的内容。如果你不参与决策，你就不会承认计划的内容。在规划管理体系和流程中，从项目需求到招标、准备、评价和实施，缺乏规划和有效的联系，没有建立标准化的体系和流程，以完整科学的大客户营销战略管理体系运行，确保大客户营销战略规划的系统性。此外，在项目沟通和信息整合方面，部分公司信息传输渠道不畅。领导不够重视，决策脱离领导，没有成为“领导”项目。由于时效性差，相关部门提供的信息往往不统一、不规范，无法整合。

4、大客户营销战略规划的评价改进机制尚未建立。许多公司的大客户营销战略规划体系缺乏评价环节和有效的反馈机制，没有形成大客户营销战略管理的闭环。同时，大客户营销战略规划与新年的投资预算和工作计划没有很好的联系，以指导下一年度大客户营销战略规划的编制和改进，形成有效的滚动。即使有评估改进模块，也没有建立科学的绩效评估方法和合理的指标体系，使得规划评估缺乏量化依据。

IMSC建议：大客户营销战略规划的内容和组织改进

一、内容支持

首先，大客户营销战略规划的内容体系应完整、可操作。合理的大客户营销战略规划应包括：外部环境分析、内部资源能力评价、大客户营销战略目标、实施战略、资源配置和行动计划。同时，将大客户营销战略规划融入公司大客户营销战略管理体系，将大客户营销战略规划作为系统运行的主要工作内容。

其次，大客户营销战略规划要有执行力。在内容设计方面，不仅要解决公司未来几年大客户营销的战略定位，还要解决运营效率的提高，特别是运营活动之间的联系以及与大客户营销战略选择之间的称重问题。因此，在内容上，我们必须根据前台调动后台、后台支持前台的理念，充分考虑各运营活动的发展理念，以及公司大客户营销战略目标和大客户营销战略战略在实施层面的有效分解。

第三，在制定大客户营销战略规划的过程中，应通过市场调查和问卷访谈，详细分析企业的市场形式和发展阶段，加强对客户需求和竞争对手的分析，确定大客户营销战略客户群及其业务发展重点，为企业制定有效的竞争战略提供客观依据。此外，量化模型和决策研究工具应充分应用于大客户营销战略分析，为领导者的大客户营销战略决心提供科学支持。

最后，大客户营销战略规划要有效衔接规划部门的三年滚动规划，特别是业务规划和网络规划。我们认为，企业规划体系应该是大客户营销战略规划，在6月和7月结束，然后大客户营销战略规划成果作为业务规划和网络规划指导，明确三个规划定位、大客户营销战略指导业务、业务指导网络。业务和网络是大客户营销策略的细化和分解。

二、组织支持

首先，建立大客户营销战略管理体系，明确大客户营销战略管理模块的工作内容、工作流程、组织体系和工作职责，解决与业务和网络规划的分工与合作.

二是提高公司决策者对大客户营销战略规划的重视程度，使大客户营销战略规划真正成为“领导者”项目。特别是在确定大客户营销战略问题、建立大客户营销战略目标、选择大客户营销战略计划等关键环节参与讨论和决策，成为实施的监督者，使大客户营销战略规划真正成为“领导者”项目。

三是提高全公司信息共享水平，建立统一的信息平台，及时更新各类相关信息。大客户营销战略规划的有效性直接取决于各种支持信息的准确性和及时性。另一方面，我国各运营商的信息孤岛随处可见，做大客户营销战略规划找不到合适的信息支持，已成为规划无法实施的主要原因。因此，企业应建立鼓励全公司信息共享的科学机制，更好地支持大客户的营销战略决策。

第四，加强与外脑的合作，帮助公司做出科学合理的大客户营销战略选择。公司可以考虑更多地与行业研究机构和咨询机构合作，利用其对行业的深刻把握、对企业发展的前瞻性分析能力和局外人的特殊身份，帮助企业看到自己的问题，帮助公司更好地完成规划工作。

第五，将大客户营销战略决策分解到各部门、市公司可以实施大客户营销战略措施，使大客户营销战略规划能够直接指导公司的实际运营，确保公司能够深入了解大客户营销战略措施的意义，使公司能够始终走在大客户营销战略的道路上。

第六，加强各项大客户营销战略决策的预研究，提前研究制定目标、大客户营销战略措施的可行性和实施后的预期结果，进一步提高决策的科学性和大客户营销战略规划的可行性，提高公司大客户营销战略管理水平。

第七，加强大客户营销战略规划的评价和改进，建立合理的评价指标体系，形成评价结果的反馈机制，为大客户营销战略规划的滚动调整提供依据。

第八，要加强大客户营销战略规划的沟通和宣传。这样统一公司的共识，在制定过程中化解对大客户营销战略规划的抵触和不认可，而不是事后形成矛盾。另一方面，也可以通过规划宣传决策发展理念，让各级员工更好地了解公司大客户营销战略意图，确定大客户营销战略目标和实施路径，形成全球象棋、大客户营销战略规划做“指挥棒”局面。