大连三洋如何解决部门矛盾
从理论上讲，企业各职能组织应密切配合，实现企业的整体目标。但事实上，企业各部门之间几乎总是存在矛盾和争论。冲突主要来自于对一些问题的不同看法，如企业的最大利益在哪里；部门与部门之间也存在人力、财力等有限资源的争论；从不同的角度看待问题，使每个部门倾向于更加强调自身的重要性和利益。
企业各部门通过其决策和经营活动影响客户满意度，而不仅仅是大型营销客户营销控制部门。从企业整体营销出发，希望协调各部门的活动和决策。因此，除了协调整个公司的营销活动外，大型营销客户营销控制经理的任务还应处理与财务、工程等部门经理的关系。
就像市场营销控制部门强调消费者的观点一样，其他部门也强调他们工作的重要性，并试图根据他们目前的目标来规定公司的目标。因此，冲突是不可避免的。
大客户营销案例：大连三洋如何解决部门矛盾
案例描述--
大连三洋制冷有限公司是行业三强之一，与其他两家企业竞争激烈。一方面，为了降低成本，根据公司的总体要求和统一计划，许多原始进口部件已经开始定位；另一方面，营销人员面对竞争对手的积极攻势，承诺主要部件和原材料进口等苛刻的技术和检验条件，导致技术部、质量部、采购部等部门的冲突和冲突日益加剧，每个部门都有充分的理由。他们都认为自己的部门是在维护公司的利益而不让步，这对企业的日常经营管理产生了不利影响。
为解决冲突，公司指定生产管理部门作为协调部门解决冲突。生产管理部门从业务流程的角度，根据各部门的职责，重新理顺业务流程，指导有关部门编制产品的标准配置，与各部门协调沟通，最终达成协议。
大客户营销案例分析--
从上述情况可以看出，当部门间冲突加剧时，公司可以指定第三方协调，妥善解决冲突。与其他纵向职能部门相比，生产管理部门是负责公司生产经营相关工作的规划、组织、控制、协调、检查和考核的横向部门。当各部门发生冲突时，生产管理部门作为总协调总调度部门，往往需要召集各相关部门协调解决矛盾，使生产顺利进行。当发生重大冲突时，公司通常指定生产管理部门协调，重新理顺业务流程，或建立新流程，确保生产相关工作的顺利进行，及时满足市场需求。
企业和部门之间的争论将浪费大量宝贵的时间，可以更好地用于研究和计划如何更有效地与其他企业竞争。矛盾也会削弱各部门之间的合作关系，甚至导致重要的信息相互抵押 数据。最后，无休止的争论最终会使企业失去行动的时间和机会，损害企业实施营销战略的能力。
如何在不造成错误妥协的情况下减少企业组织之间的矛盾？关键是强调大型市场客户营销控制导向的组织原则。职责分工是组织中需要考虑的一个重要问题。明确的职责分工有利于各职能的有效运作，并提供监督和控制职能。从长远来看，它是为了建立一种具有持久活力的大型市场客户营销控制文化。因此，有以下建议可供参考。
IMSC建议：
首先，企业的最高主管是关键。负责大客户营销控制的经理不能直接要求其他部门为客户提供服务。只有企业的最高主管将营销视为公司成长和繁荣的关键，并给予营销部门发言和决策的权力，才能逐步深入企业各部门的基本原则。
很明显，从企业的最高主管到各部门的主管都对企业的营销负责。他们都应该了解市场需求，参与企业市场大客户营销控制目标的制定，并检查实施情况。
招聘市场大客户营销控制人才，提拔建立营销导向理念的管理者，寻求外部营销顾问的帮助。
建立现代市场大客户营销控制计划体系，要求经理先考虑市场环境、机遇、竞争趋势等市场大客户营销控制问题，然后在此基础上制定一套完整的市场大客户营销控制战略计划，并按一定程序实施。
在企业中强调战略总体目标的完成，而不是各部门的目标：应经常通知各部门对完成企业总体目标的贡献，要求各部门了解其他部门的工作和困难，鼓励各部门尽可能多地相互联系和理解。
经常举办各部门经理一般员工参加的“大客户营销控制研讨会”，加强大客户营销控制的概念，增加全体员工的理解，逐步改善整个企业各组织的行为。
小结--
总之，建立一个以市场为导向的大客户营销控制组织，是一场无尽的战斗。目的不是解决工作中的每一个具体问题，而是让企业的客户得到满意的服务。无论工作有多困难，需要多少支出，让所有员工，特别是各级管理人员知道为客户提供满意的服务是企业成功和不可战胜的基础，贯穿企业营销控制战略的实施，是值得的，必须做工作。
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