将客户服务提升到企业营销战略的高度
将客户服务提升到企业营销战略的高度，服务的内涵和延伸将得到前所未有的改进和发展。企业将围绕客户服务的主题，从产品研发、原辅材料采购、产品生产、质量管理等方面开展各种营销活动。例如，海尔公司实施的“人单合一”的企业管理理念是围绕客户服务的理念，从新产品的研发到生产质量管理，再到营销平台。终端客户与企业互动，企业满足客户需求，保护客户利益。
将客户服务纳入企业经营战略，要把握三个要点：
一是建立明确明确的客户服务战略
工业产品行业客户服务的核心目的是个性化的个人服务。即根据不同类型的客户特点制定相应的客户服务计划。这就要求企业根据自身产品的特点和资源优势，建立明确明确的客户服务战略。而不是把客户服务作为企业的口号或传统营销行为。
客户服务战略包括三个方面：一是建立以客户服务为核心的组织结构。围绕客户价值、利益和核心，建立企业内部生产、技术、质量管理、采购、财务、营销等部门的内部管理和评估机制。二、创造以“服务”为导向的企业文化和价值观。既然我们倡导全员服务的理念，就必然要求企业全体员工树立强烈的客户意识，在实际操作的每一个环节都能保障客户的利益。
二是制定客户服务管理和保障机制
客户服务不是一个普遍的概念，而是应该转化为具体的工作行为。有必要在企业内的每个岗位上制定工作标准，并按照标准规范所有员工的行为。只有这样，才能实施企业的服务战略。
三、实现客户服务可视化管理
客户服务的可视化管理是指所有员工都必须理解和接受企业内的各种管理体系，并具有较强的可操作性和可量化指标。对于客户来说，他们可以直接意识到服务的好处和价值，并不愿意为此付出合理的代价。
比如上海贝尔通信设备公司制定了“服务快车”的经营战略，制定了1.2.3.4.5.服务管理标准：
1.使者：服务快车是促进和确保贝尔实现企业使命的使者。
2.两种客户：客户和客户都是我们的客户，包括真实客户和潜在客户。还有两种真实客户。我们的真实客户和他人的真实客户都是我们的客户。当我们遇到有需要的客户时，我们提供搭便车的服务。
3.三个时段： 作为一家具有社会责任和宏伟使命的贝尔公司，我们的服务应该是在售前、售中、售后三个阶段为客户提供全过程服务，而不是在客户面前表现出“铁路警察各管一段”的狭隘服务理念。与服务快车售后服务的性质相对应，应建立提示咨询、实际维护、预防咨询等三个时期的全过程服务。
4.四个“着”和谐:着想:提前为客户和客户思考问题，全面思考问题，在爆发或扩大危害程度之前处理问题。 焦虑：客户和客户的紧急情况。我们处理客户交换机故障的时间不是等比关系，而是等级影响关系。着陆:客户的每一个咨询请求、申报、投诉都要处处落地，一切都要由人来管理。对于服务快车的员工来说，每个人都有事情要做，每个人都要照顾好一切。 着装：统一定制的工作服、配备和配套工具是服务快车员工着装的整体组成部分，公司配备的工具是使者员工外观的组成部分。
五、五“度”统一：
(1)服务速度
1.接受客户投诉的第一速度，振铃不超过三响。
2.充分发挥现有人力资源和财力，快速联系相应的远程支持工程师和维护工程师（也可作为远程支持工程师），回复客户，回复客户速度，要求在接到电话后一小时内回复客户。
3.员工或配件快速传输到达客户现场，贝尔负责故障部件，贝尔负责快递业务，由于规模效应问题，贝尔快递业务必须超过客户快递业务，所以贝尔负责坏零件和更换快递，但服务费用由客户支付，更换也可以考虑，只要有现金押金就能解决问题。
4.处理故障或问题的速度应符合规范要求，并不断提高规范要求的时间。现场处理问题的速度应保证，比客户对客户的承诺要快。
(2)服务精度
每一次售后服务，都要树立不再重复的精品意识，没有后患的零缺陷意识，服务规范的实施要精益求精。
(3)服务深度
根据服务协议提供相应深度的标准服务或增值服务。
（4）服务广度
适应性满足客户需求，创造性引导客户发展需求，增强自身发展能力，拓展市场业务。
(5)服务高度
服务的质量和效果高于我们以前的竞争对手、客户的期望和现有的经验。此外，服务的高度是基于服务速度、服务精度、服务深度和服务广度。
四、定期评估企业的客户服务体系
企业建立的客户服务体系能否真正实现其价值？判断权不在企业手中，而在服务对象手中。任何服务系统都不是凭空创建的，而是围绕客户的价值杠杆而建立的。同样，企业的任何服务都不是真正意义上的“免费”，客户在享受服务的同时支付额外的费用。这是在服务价值和服务成本之间进行评估。如果客户认为服务好处小于成本，企业在客户眼中提供的服务毫无价值。
对于企业来说，建立高质量体系和完善的服务体系的最终目的是通过提高客户质量为企业创造更多的企业价值。任何服务自然都需要成本支付。企业的成本支付能否获得合理的回报也是评价企业客户体系的重要标准。如果企业在客户服务上花费的成本大于实际利益，即使这个服务体系完善，也很难维持。
因此，企业客户服务体系的评价是围绕客户价值和企业利润两个关键点进行的。这两个关键点，就像杠杆的两极一样，需要确保相互平衡。服务系统应该考虑到这两个极端。
企业客户服务体系的评价过程主要有三个节点:规划-评价-反馈，循环过程(如图所示)不断修正和完善
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