工业品营销学——卡位战略的运用
克里斯滕森的《创新者的窘境》被评为20世纪最有影响的20本商业书籍之一，他在书中提出这样一个问题：那些失败的优秀企业，曾经是非常的成功，拥有优秀而成熟的方式，是行业的楷模，经理们的学习榜样，商学院的案例焦点；而在失败之后，各种管理上的缺陷便显露出来。到底是管理的太好还是管理的太差？
克里斯滕森经过数年的调查，给出一个令人吃惊的回答——是管理得太好导致这些企业走向失败。一家管理出色的企业就好比动力十足、润滑充分、飞速前进的机动车，在路向突转时，强大的惯性也使它无法掉头，以最快的速度奔向深渊。
越来越多的事实，越来越多的血淋淋的案例警示我们，今天不同于过去——这是一个动态竞争的时代，就像一场篮球比赛，有对手，有伙伴，都在快速的跑动，必须得时刻观察、准确判断，观察球的落点，发现及创造机会，卡位前进，阻拦对手，获得控制权，抢球快速上篮。
中国企业是全球化竞争这个“篮球场”中的一员。我们的管理比不了国外企业，我们的技术比不了国外企业，我们的规模比不了国外企业，我们的品牌初成型也比不了国外企业。我们就像篮球场上的小矮个，处处受掣肘，必须进行有效的卡位，才能拥有立足之地。
寻找你最长的板子，明确定位，充分利用和整合企业的自身优势，准确卡位，有效切入，建立区隔，做到最好，创造一片属于自己的蓝海，使对手无法复制与超越！
3.1 什么是卡位战略？
“卡位”这个词语来自篮球或者足球比赛。在比赛中，球在空中的时候，球员精确判断球的有效落点，抢先对手占据有利位置，将对手阻挡在最佳位置以外，从而获得控制权，这就是卡位。营销“卡位”在商场中就是指在一种产品和服务流行起来以前，尽快地占领领先位置。
卡位战略的关键在于精确地判断有效落点，并抢先对手占据有利位置。
卡位战略就是创造市场的第一选择，让竞争对手无法短时间来模仿；就是成为市场的第一选择，从局部第一成为市场第一；就是市场再细分，选择或者创造新市场；就是集中资源，来重新选择适合的市场；就是定位的重新定位，目标市场的新选择；就是做小鱼塘里的大鱼，而不去做大鱼塘里的小鱼。
卡位战略的目标是占领该细分市场，在一定时期内最大限度地阻止其他企业进入该细分市场，同时有效的经营该细分市场，成为该细分市场的代表者和领军者。其实，卡位策略许多企业已经在无形中应用，只不过作为企业的一种商业模式没有得到很好的总结和深入研究。
3.2 应用卡位战略的三大前提
找到细分市场
企业必须根据自身优势寻找到一个细分市场，这个细分市场是不成熟的或者别人没有进入的。只有这样，企业在进入的时候，才能有效地利用和整合自身优势资源，并最大限度地在其他企业进去此细分市场前设立商业门槛，从而达到阻止和干扰对手瓜分细分市场利益的目的。
假如企业进入一个已经成熟的细分市场，这个时候也就不叫卡位，同时企业还要投入大量的资本应付激烈的竞争状态，企业资源得不到有效应用，回报同样得不到很好的保证。细分市场是从客户的角度，通过客户的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。而不是根据产品品种、产品系列来进行划分的。
比如一家提供外科手术设备的公司，他们的买主通常是小型诊所或大型医院。那些小型诊所因为缺乏相应的消毒设备，因此每次手术后只能将购买的手术设备抛弃。如果这家公司针对这些小型诊所推出了一次性手术设备，大大减少了诊所的开销，那么就为自己公司打开了一片新的市场。如果这家公司的业务员还能发现外科医生在进行手术前后都会清点一遍手术器材的数量，然后针对不同类型的手术，推出预先封装好不同数量的手术器材套装。那就又开辟了一个的细分市场。
每一个客户群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的客户构成的群体。
产品市场细分依据
消费品市场细分依据 | 举例 |
地理细分 | 国家、地区、城市、农村、气候、地形 |
人口细分 | 年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 |
心理细分 | 社会阶层、生活方式、个性 |
行为细分 | 时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 |
● 挖掘资源优势
如果要做到有效的卡位，企业必须有自己的资源优势。这些优势可以是技术优势、资金优势、市场优势，也可以是渠道优势、品牌优势、成本优势等。
1.技术优势
进入一个市场最重要的就是要最大限度的满足这个细分市场客户的需求，拥有技术优势可以把自己的产品和服务和其他企业严格区分开来，能够有效地阻止其他企业进入该细分市场的。像诺基亚、华为这样的企业在行业内就具有强大的技术优势。
2.资金优势
因为在前期导入市场时期，企业需要投入大量的人力和物力去研究这个市场消费者的消费特点和习惯，同时必须沉下心去研究适合这个市场，并且差异化的产品，这个过程要求企业必须投入一定量的资金作支撑。拥有资金优势加快这一导入过程，同时也可以更有效的整合资源。
3.市场优势
市场优势可以使企业更容易接近最终客户，更容易被客户所接受。更容易接触客户，也可更充分的了解和挖掘客户的需求。康师傅饮料便是利用其方便面的市场优势迅速上市。
4.渠道优势
在研发出产品以后，导入市场，采取什么样的渠道进入，如何建立渠道，在这个渠道中如何去推广自己的产品尤其重要，这关系着企业的流动资本的充足，同时为企业的下一步发展提供有力的支持。云南白药牙膏就运用了企业的保健品渠道优势。
5.品牌优势
土豆可以不需要品牌，但电脑需要树立品牌。越是用户不了解的产品，品牌优势越重要。
品牌优势在市场导入期，有助于用户接受，在市场成熟期，也可以增加用户的粘度。
6.成本优势
在许多领域，尤其是同质化高的产品领域，成本优势显得重要。拥有成本优势，既可以在市场导入前期获得高额利润，又拥有足够的利润空间来进行防御其它竞争对手。上文提到的格兰仕的成本优势无与伦比。
● 合适的切入点
选择何种“卡位”方式尤为重要，所谓一招不慎，满盘皆输。所以，企业必须选择有优势的方面作为切入点。对于企业而言，可以技术卡位，可以形象卡位，可以品牌卡位，可以功能卡位。合适的切入点是避开红海，开创蓝海的关键。
要运用“卡位”，选择切入点的关键是：利用优势，在合适的时间，针对合适的细分市场，进行合适的投入，在核心产品上进行单品突破。切入点贵精不贵多。利用拳头产品产生的冲击效应，迅速切开市场。形成消费者的良好口碑之后，可迅速带动后续的产品跟进销售。
这里的优势，指的是相对优势和局部优势，而不是企业的内在优势。是企业相对于其它企业的优势，而不是企业擅长的领域这种内在优势。如果一个领域，我们很强，但竞争对手更强，这一个领域就不是一个好的切入点。因为我们和竞争对手比，并不具备相对优势。如果一个领域，我们很弱，但竞争对手更弱，这一个领域就是一个好的切入点。因为我们和竞争对手比，具备相对优势。如果不具备相对优势，那么应该想办法，在整体没有优势的地方创造局部优势。这一点在军事上非常重要，在企业运营中可以借鉴。
3.3 “十六字真言”，卡位的核心战略思想
卡位的核心战略思想是十六个字：明确定位、挖掘优势、做到最好、建立团队。明确定位——寻找并确立市场目标；挖掘优势——寻找切入点和突破口；做到最好——扩大战果，从局部优势到全局优势；建立团队——建立有效的运营和流转机制，巩固优势，建立企业的核心竞争力。
● 明确定位
明确定位就是为企业在市场上树立一个清晰的、有别于其他竞争对手的、符合目标市场客户需要的形象和特性，从而在目标客户心中占据一个有利位置。明确定位的最终目的是在目标客户心智中建立品牌区隔。拥有定位的企业才是强势企业，因为它拥有与众不同的概念，当客户产生相关需求时，就会自然而然地把它作为首选。
苹果公司的定位就是品位，它是一个很“酷”的公司，在 20世纪80 年代，它就制作了一篇发人深思的广告，是一个女运动员拿锤子打破沉闷的世界，这个定位一直伴随着苹果。iMac 的出现打破了沉闷的电脑界，bipod 和 phone 让苹果从计算机制造商中脱颖而出，人们已经不在用 PC/Mac 的眼光来看苹果，而是拿它用来娱乐。
● 挖掘优势
第一类：差异化战略
差异化战略是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。企业通过差异化战略，使得客户缺乏与之可比较的产品选择，替代品无法在性能上与之竞争，降低了客户对价格的敏感度。另一方面，通过产品的差异化使客户具有较高的转换成本，使其依赖于企业，建立了客户的忠诚度。
2002年“华菱重卡”成立之初，经过详细的市场调查，看准了物流卡车向重型化、高端化发展的趋势，和当时国内大马力高端重卡市场高性价比产品相对较缺乏。于是，华菱重卡以差异化的产品定位，集中精力主攻30万元至70万元之间、300马力以上的大马力重卡。2004年10月华菱重卡正式上市时，以差异化产品优势实现了替代进口、出口和自用三步并举的战略。这样，“华菱”凭借具有前瞻性的高品质产品，形成了良好的开局。
第二类：创造优势战略
企业可以通过战略联盟、产品创新、市场创新来创造企业的竞争优势。
三国时期，曹操利用袁绍的失误，抢先奉迎汉献帝于许昌，创造了“挟天子以令诸侯”的政治优势。正因为曹操正确运用了“挟天子以令诸侯”的策略，巩固了自己的政治地位，发展、壮大了自己的实力，为他日后的政治野心创造了良好的政治和外交条件。
企业也一样，在没有突出竞争优势的情况下，应该积极的寻找市场缝隙，因为在营销中任何一个环节的创新都可以创造竞争优势。
● 做到最好
相信所有的企业都想做到最好，可以从聚焦原则和包装策划这两方面入手。
◇ 聚焦原则
放大镜可以将光线聚为一点，能量高度集中，因此温度升高，点燃火柴。只有聚焦、再聚焦，才有可能在市场竞争中取胜。聚焦是企业做强的必经之路。
美特斯邦威是来自温州的民营服装企业，1994年，品牌创立之初，由于资金有限，总裁周成建率先在国内服装行业采取“虚拟经营”模式。该公司专注于从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，对于前端的加工制造，则充分利用浙江、上海和江苏发达的服装制造行业网络，外包给几十个服装制造企业。
这种将经营环节外包的模式为公司节省了大量资金，同时也降低了投资产业链前端给公司经营带来的风险，这样，公司可以将有限的资源集中投入在对连锁品牌服装行业有重要影响的营销和产品设计上。
企业找准切入点之后，把主要资源聚焦在具有战略意义的业务模块上，就能够更灵活的适应成本结构和业务流程，对客户的需求和市场变化能够快速响应，提高了工作效率，加强了企业的差异化，创造出多个竞争优势。
包装策划
包装策划就是对某企业的产品包装或某项包装开发与改进之前，根据企业的产品特色与生产条件，结合市场与人们的消费需求，对产品的市场目标、包装方式与档次进行整体方向性规划定位的决策活动。随着自助服务销售方式的增加，产品的包装需要执行许多销售任务，包装已经成为一项重要的营销工具。它必须吸引客户注意，描述产品的功能特色，给客户以信心，使产品在客户心目中有一个很好的印象。
产品包装与策划目标分类
目标分类 | 主要内容 |
产品性能表现 | 包装、广告、说明书、体现节能、保健等 |
产品规格多样 | 方、圆、长、短、立、卧等 |
产品功能多少 | 全与特 |
产品结构与式样 | 合理与新潮 |
产品容量 | 数量、重量、大小等 |
产品附加特征 | 与原来或同类产品增加的 |
产品销售对象 | 地区、季节、民族、男女、老幼等 |
产品及包装色彩 | 吸引力及打动人购买欲、代表形象 |
包装及产品表面文字及图案 | 箭头、示意图、符号说明 |
包装方便性、合理独特 | 操作简单、柔软、透明、透气等 |
包装结构及性能 | 主体、保护、造型 |
包装及附带附件 | 取物器、配套促销、工艺品、奖券等 |
广告、网络推广等各种宣传 | 创意、知名度、品牌 |
巧妙的售后服务 | 稳定和开拓市场 |
建立团队
建立起专业团队，建立有效的运营和流转机制，巩固优势，才能建立起企业的核心竞争力。对于外围业务，则外包给相应领域的优秀企业。
企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。这样可以整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
3.4 卡位战略模型的深度剖析
卡位是定位的延伸。卡位，就是先细分市场，然后制定游戏规则，让竞争对手无法复制与超越。卡位的三个前提：细分市场、资源优势、合适的切入点。四个步骤是明确定位、挖掘优势、做到最好、建立团队。
善战者，无赫赫之功
故善者之战，无奇胜，无智名，无勇功
——孙子
一个事件必需要渲染上某种奇迹的色彩才容易引起大众的注意。一场几千人打败几万人的战斗，可以用大红字上头版头条。而几万人打败几千人的战斗，只配在社会新闻版给他两行。
在军事上，真正的名将应该只追求结果，或者说他们只进行必胜的战争，他们从来都不以少胜多，他们从来都不绝地反击，因为真正的名将从来不会陷入绝地，他们不会让这种情况发生。
卡位也是这样，集中自己的力量，做核心的事业。“卡位”追求的是结果。
三国演义中，诸葛亮运筹帷幄，神机妙算，备受后人推崇。但从实际结果看，他的胜利几乎都是以少胜多，以弱胜强，而非创造优势，积累优势，积少胜为大胜，最终取得决定性的胜利。
诸葛亮的屡次胜利是战术上的胜利，战略上的失败，最后“蜀国”难逃失败的命运。这是卡位极度需要避免的。
● 卡位与企业核心竞争力
核心竞争力是公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
核心竞争力首先要具备充分的用户价值；其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的；最后，核心竞争力还具有延展性，应该能为企业打开多种产品市场提供支持。
企业核心竞争力是卡位战略的结果。卡位的目标是建立与增强企业的核心竞争力，而“卡位”又是企业核心竞争力的延展。
案例分享：金晶超白玻璃
金晶集团以玻璃、纯碱及其延伸产品的开发、生产、加工、经营为主业的大型企业集团。2003年金晶科技与玻璃巨头美国PPG公司联手合作，投资10亿元人民币，建设了填补国内空白的、日熔化量600吨的超白玻璃生产线，并于2005年7月公司超白玻璃成功下线，成为国内首家掌握超白玻璃生产技术的企业。公司生产的超白玻璃的品质已基本达到国外同类产品水准，而市场价格不足国外进口产品的一半，具有较强的市场竞争力。
2007年金晶集团填补国内空白的产品——超白玻璃成功中标奥运工程“鸟巢”、“水立方”，并广泛应用于国家大剧院、迪拜塔、北京银泰大厦、上海世博会等大型高档建筑。据金晶集团2007年中报显示，超白玻璃的毛利率达到50%以上，明显高于普通优质浮法玻璃。
随着超白玻璃在太阳能等应用领域的不断拓展，以及对其他产品的替代，很多同行企业，如南波、信宜、右匹等公司，也开始做超白玻璃。这样一来，超白玻璃的利润自然下降了，同时客户对产品的差异性感觉也不明显。
金晶看到了这些之后，重新制定营销战略。找出自己的优势：企业在国内首家生产超白玻璃，有多个大型的成功案例，同时锁定超白玻璃的运用领域，建筑和太阳能等方面。然后根据优势，在业界形成一个简单的概念：要选超白玻璃首选金晶。就像要选建造玻璃，首选南波一样。由此，在客户心目中也同样留下一个烙印：当选择超白玻璃时，应该马上想到找金晶。金晶把这个品牌概念宣传出去，卡位成功。
案例分享：新安化工的卡位剖析
1.新安化工的主要产品
浙江新安化工集团股份有限公司是大一型化工企业集团、全国资源综合利用先进企业。公司生产经营三大类九大系列百余种农药、化工、有机硅产品。新安化工的主要产品是草甘膦(有机磷产品)。草甘膦是美国孟山都公司1974年商品化成功的一种高效、低毒、环境相容性良好的除草剂，2001年全球销售额约为30亿美元。是国内草甘膦生产的龙头企业，2000年生产能力为1.2万吨/年，产量约占国内总产量的30％。公司所产草甘膦以外销为主，外销比例为70％。
孟山都是世界上草甘膦生产规模最大企业，其草甘膦生产能力为20万吨/年，新安化工在整体实力、科研开发水平等方面均无法与该公司匹敌，但在质量价格比方面有着较大的优势。
国内草甘膦的使用量还相对较小，农业生产中主要采用的是成本低廉的高毒性杀虫剂。
随着中国整体经济发展水平的提高和农业生产方式的进步，低毒除草剂的使用范围和使用量将逐步增长。
2.有机硅材料市场简介
有机硅材料是性能优异的特种高分子材料，广泛应用于航空航天、船舶汽车、纺织轻工、电子电气、机械化工、建筑建材、医药医疗等领域。有机硅单体是有机硅材料产业的基础，有机硅单体的生产主要集中在几家跨国公司，中国有机硅产品研发起始于50年代中期，60年代开始工业化生产，当时有机硅单体生产企业有5家，这类企业技术难度大、生产流程长、配套工程要求高，一般为国有大中型企业。
目前国内有机硅产品及深加工制品企业大约有200家左右，生产点较为分散，其中既有技术含量高、开发能力强的民营和台、港合资企业，也有生产简单制品、产品单一、无技术开发力的乡镇企业和个体户生产厂，较为混杂。
中国有机硅产品消费量约以每年20％以上的速度递增上升，近年来增幅涨到30％以上。1990～1998年中国有机硅单体产量的年均增长率为21%，但其年产量远远不能满足国内市场的需要。国内所需大部分从国外进口，进口量逐年增长。
3.切入点：有机硅与有机磷的联产
新安化工主要产品草甘膦、毒死蜱等属于农药产品，生产过程中会有一定的废水、废气排放。加上公司地处新安江流域，环境保护的要求更高，公司用于环境保护的成本支出也相对较大。公司 2000年环境保护设施的运作费用为400余万元，且随企业规模的扩大有逐年递增趋势。针对上述问题，公司开创了独特的将提高公司经济效益与保护环境相结合的新途径，使生产过程对环境的污染得到了有效的控制。
1997年，新安化工集团股份有限公司与开化合成材料有限公司实施资产重组。开化合成材料有限公司前身为开化硅厂，主要生产硅块，1985年开始发展有机硅生产。1995年，新安化工开发了有机硅和有机磷的联产工艺，成功应用于自草甘膦生产及开化硅厂的有机硅生产。双方从此开始互惠互利的贸易关系。为了共同的发展需要，双方进行联合，联合后进一步推广了有机硅和有机磷的联产。
有机硅和有机磷的联产生产模式的优势突出体现在对氯资源的综合循环利用上。氯甲烷是草甘膦生产过程中产生的副产物，企业通常是予以直接排放，这不仅造成对环境的污染，而且造成资源的浪费。
公司率先开发了将氯甲烷回收净化后用于合成有机硅单体的工艺技术，同时又将有机硅单体生产中副产的盐酸精制后用于草甘膦生产。这种氯资源的循环利用，基本消除了氯物质的排放，不仅实现了清洁生产，有效控制和减轻了农药生产过程对环境的污染，而且降低了公司产品的生产成本，增强了公司产品的市场竞争力。”
4.切入有机硅后的盈利能力
表4-4 是根据上市公司年报整理的新安股份与江山股份草甘膦产品的盈利能力的对比。表 4-5 是根据上市公司年报整理的新安股份与星新材料有机硅单体产品的盈利能力的对比。可以看出新安股份有机磷有机硅联产项目所带来的成本优势十分明显。其草甘膦与有机硅产品的毛利率均高于国内同类产品。
就有机硅单体生产而言，截至2002年末，新安股份拥有1套1.5万吨/年、1套2万吨/年的生产设备，总生产能力3.5万吨/年；星新材料拥有1套2万吨/年、1套5万吨/年的生产设备，总生产能力7万吨/年。
虽然有机硅单体生产中规模经济显著，根据经验估计，硅氧烷装置达到15万吨/年，其生产成本是5万吨/元装置的60%。但凭借有机磷有机硅联产工艺，新安股份的有机硅单体的毛利率比拥有两倍生产规模的星新材料还要高6.7-16.1个百分点。
新安股份与江山股份草甘膦业务对比
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| 2000年 | 2001年 | 2002年 | 2003年1-6月 |
新安股份 | 销售收入（万元） | 36313 | 44258 | 51919 | 33600 |
销售成本（万元） | 31119 | 37965 | 46719 | 29307 | |
毛利率 | 14.30% | 14.22% | 10.02% | 12.78% | |
江山股份 | 销售收入（万元） | 11760 | 12978 | 14029 | 11695 |
销售成本（万元） | 11579 | 12610 | 13530 | 10777 | |
毛利率 | 1.54% | 2.84% | 3.56% | 7.85% |
新安股份与星新材料有机硅业务对比
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| 2000年 | 2001年 | 2002年 | 2003年1-6月 |
新安股份 | 销售收入（万元） | 7384 | 12506 | 14028 | 10544 |
销售成本（万元） | 5048 | 8312 | 10760 | 7704 | |
毛利率 | 31.64% | 33.54% | 23.30% | 26.93% | |
星新材料 | 销售收入（万元） | 21574 | 31148 | 38686 | 20092 |
销售成本（万元） | 17568 | 25560 | 32258 | 17923 | |
毛利率 | 18.57% | 17.94% | 16.62% | 10.80% |
5.案例剖析
新安化工通过对氯资源的循环利用，成功的卡位进入有机硅生产领域，不仅避免了环境污染，实现清洁生产，而且大幅度的降低了成本，为企业创造了丰厚的利润。
新安化工卡位进入有机硅生产路线图
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