工业产品营销团队建设的五个问题
对于任何工业产品企业来说，工业产品营销团队的建设都是非常重要的。但由于工业产品企业营销工作的特点，其工业产品营销团队在一定程度上缺乏团队合作、营销技能和统一管理，难以建设工业产品营销团队。因此，有必要结合工业产品企业的特点，提出工业产品企业工业产品营销团队建设的方法，以提高工业产品企业工业产品营销团队的销售业绩。
但是选择什么样的人才呢？每个企业都有不同的标准。但在选材方面，各企业存在以下五个问题：
第一，是销售主管的偏好选择。
材料选择标准完全根据主管领导的个人价值观来判断。性格细腻的领导喜欢选择性格稳定的下属，性格公开的领导喜欢选择性格外向的下属。这并不是团队内部人才之间的匹配和合作。
第二，选择以经验为标准的人。
有些企业喜欢选择一些经营丰富的人才。使用经验丰富的人才可以在短时间内创造效益。然而，经验丰富的人才会受到经验的限制，容易抵制公司的制定和管理流程。这些人对企业的忠诚度会很低。
第三，以学历水平为标准选人。
为了提高自己的价值，一些企业在选择销售人员时，划定了大专以上甚至本科以上学历的最低线。教育只代表一个人的教育水平，而不代表这种能力的大小。销售人员的成长取决于学习态度、进取精神、自身人才的投入等因素。低学历并不意味着你不能成为一名优秀的销售人员。
第四，按全才标准选人。
一些企业建立了销售人员的招聘；具有市场规划和运营能力，能够协调客户管理，控制市场成本，制定产品推广计划等。这是招聘销售人员的条件，显然是招聘销售总监的条件。事实上，优秀的销售人员不需要是全才，只要他们有一定的专业知识。期望一切都理解，不如精通。
第五，选择企业未来发展的蓝图。
企业的选择是根据当前的实际情况进行的；还是根据企业未来的发展蓝图进行选择？一些企业认为，在选择人才时，他们必须为未来的发展储备人才。这正是对招聘人才的误解。企业在什么阶段发展，需要什么样的人才。过于先进，一是人才的浪费，二是会导致现有人才的低视野。
因此，企业在组建工业产品营销团队时，应遵循以下五个原则：
第一原则：以岗定人。
将销售工作的基本流程切割成几个段落，每个段落安排不同的销售人员。将企业产品销售呈装配线运营。每个销售部门都有自己的工作能力要求。选择合适的销售人员进行低劣的特殊要求。
例如，机电产品的销售可以分为信息收集-储备接触-方案设计-技术交流-方案确定-项目评估-合同谈判签订-跟踪和售后服务八个部分。这八个板块使销售人员能够操作和控制整个过程，不可避免地对其能力和质量有很高的要求。如果建立一个项目组，每个销售人员控制一两个板块，就更容易发挥自己的优势。销售人员可分为：信息员、谈判员、技术专家、售后服务专家等。而这四个不同的岗位对其工作能力、素质甚至性格都有不同的要求。信息员要求性格细腻，思维细致。谈判专家要求性格外向，反映敏捷。技术专家需要丰富的技术知识。服务专员要求豁达、耐心、细心。
选择不同类型的销售人员，重点关注具体的工作岗位和工作内容。选择人才的主要标准是是否合适，而忽略了其他因素。
第二个原则:团队第一。
工业产品行业的销售基本上提倡“精英第一”的理念。一些中小企业的生存基本上依赖于一些销售精英来支持这种情况。这些销售精英占据了特殊的地位。他们可以强迫企业脱离企业的管理体系。这与“团队第一”的想法不相容。
凭借多年的工作经验，销售精英创造了优异的销售业绩。然而，这些销售人员对企业也有很大的威胁。这些销售人员拥有客户资源，他们的损失将对企业的生存和发展构成威胁。
企业在聘用此类人员时，一定要注意；不得因重用所谓人才而损害团队利益。销售精英在企业的起步阶段发挥着重要作用；然而，在企业进入发展期后，这些人才的缺点和缺点就显现出来了。企业内部的稳定和快速发展，要抛开“个人英雄主义”的思想，走团队至上的道路。团队协助可以弥补单个销售人员能力的不足，团队内部可以形成合力。保持企业的竞争优势。团队至上，强调相互帮助，淡化个人作用。销售人员的流失不会对企业造成太大伤害。
第三原则：新旧搭配。
每个公司的营销团队门销售人员总是有新的、旧的经验和熟悉的产品，新的激情和士气。在组建团队时，试着把新老员工放在一起。让它们互相弥补，互相促进。这可以保持团队的活力。
新老搭配时，要注意尽量避免新老员工之间的隔阂，同时也要注意避免对新员工产生负面影响。倡导相互学习的氛围。
第四原则：等级提升。
建立销售人员之间的等级制定。销售人员可分为三个级别和九个级别。例如，主任级、经理级和主任级。每个级别可分为一、二、三个级别。各级的待遇与基本工作存在差距。建立等级制度的原因是：
首先，肯定每个销售人员的工作能力和结果。第二，员工相互竞争，保持活力。第三，给员工上升的空间。让新老员工都有努力的目标。
第五原则：部分责任制。
以部门为独立考核单位，使各部门形成相互竞争的局面。制约和促进企业内部部门之间的相互促进。企业内部管理存在相互制衡的问题。员工之间，部门之间相互合作，相互竞争，相互制约。这种管理可以相互平衡。如果某个部门的地位过于特殊，或者对企业的贡献率过高，管理真空就会出现在这些部门。让这些部门超越公司的管理制度。企业经营容易出现偏差。
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