供应商管理部门必须解决这些问题
合同管理是双方或多方确定各自权利义务的协议。虽然不等于法律，但依法成立的合同具有法律约束力。工程合同属于经济合同范畴，受经济刑法规定的约束。合同管理主要是指项目管理人员根据合同对项目进行监督管理，是组织实施合同中法律、经济理论和管理科学的具体应用。
合同起草
公司规模大，供应商管理人员多，必须有标准的合同文本。但是供应商那么多，情况也不一样，所以标准文本不能定得太死，要有浮动范围。专人可以收集以往合同谈判的例外，以及主要负责人和律师的意见，规定哪些条款可以接受，哪些可以谈判，哪些不能改变。在标准文本的基础上，供应商管理经理可以添加与特定供应商相关的内容，从而产生合同的初始版本。需要注意的是，作为买方，应尽量使用本公司的合同文本。有些供应商会推荐自己“标准文本”。用公司的文字，起点高，遵循自己公司的思路。
合同谈判
合同谈判实际上是两部分：内部意见一致，外部说服供应商。这两部分交替进行，容易旷日持久。有几种方法可以帮助合同谈判顺利进行：
(1)单页战略总结（Single Page Strategy）帮助内部人员达成共识。合同很大，但真正想要实现的目标只有几个。绝大多数内部人士都关心这些目标。这些人很忙，没有时间读整个合同。因此，合同的关键点可以总结在一页上，并附上供应商的基本信息（如规模、采购金额、产品采购、与公司的产品关系、现有合同状况、当前最大问题等），以帮助尽快达成内部共识。本总结主要用于合同初稿。
(2)谈判总结（Negotiation Summary）。谈判过程往返多次，变化频繁。可以维持一份文件，分栏，逐步说明我们的立场，供应商的立场，双方是否达成共识，并注明时间。这份文件有助于与上级沟通。因为他们需要知道更详细的内容来做决定；它还可以限制供应商，防止他们后悔已经达成共识的内容。
(3)升级渠道（Escalation Channel/ Process）。这是为了防止内部决策者不及时做出决定或提出反馈。有些合同可能涉及产品设计、销售、客户服务、供应管理、律师等部门。每个部门的头都要点头。而且这些人都很忙，不一定会及时审查。升级渠道可以详细规定各级主管应在多长时间内做出决定，否则应升级到上一级。这样，如果期望明确，内部客户就会更加合作。
合同执行
签订合同并不意味着合同会自动生效和执行。原因往往不是供应商拒绝执行，而是采购方忽略了一些条款。比如Volume Rebate，一般根据供应商的年采购金额提成，有时采购金额超过下限，但买方不收取。年复一年的降价也是如此。有时是降价时间，但买方的订单仍然是旧价格。主要原因是买方缺乏自动合同管理系统，因此错过了一些大的合同里程碑。然后，双方的理解是不同的。例如，年复一年的降价将于3月1日生效。供应商的理解是，从3月1日起，新订单将使用新价格，买方的理解是，3月1日后收到的产品将使用新价格。如果一个产品的供应周期是6周，争议是一个半月的采购量。所有这些都必须在合同中具体说明。在内部，确保内部客户使用合同供应商也是合同执行的重要组成部分。通常情况下，当你签订合同时，工程设计部门使用没有签订合同的供应商，办公耗材部门仍然从其他供应商购买。缺乏自动合同管理系统是一个原因，因为内部客户可能不知道哪些供应商是合同供应商。另一个原因是合同供应商的表现不理想，内部客户不愿意使用。供应管理部门必须解决这些问题。
主要对策
企业合同管理是市场经济条件下的企业管理―企业管理的核心内容和方方面面都应围绕这一核心进行。在当今日益激烈的市场竞争中，加强合同管理是争取企业经济效益的最佳途径。在项目建设过程中放松合同管理，很难获得项目利润，甚至造成项目损失。
1、增强合同和索赔意识
由于中国长期受计划经济的影响，合同管理和索赔在国内工程管理中并没有引起业主和承包商的高度重视。因此，首先要加强合同、合同管理和索赔的宣传、培训和教育。其次，研究FIDIC合同条件、国际工程承包商的合同管理方法和程序、国际工程合同和索赔案例，使项目组成员认识到这一问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识和工程管理意识的综合体现。
2、合同交底严格
首先，公司合同管理人员应向项目负责人和项目合同管理人员披露合同，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点和特殊情况。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人披露合同，回答各职能部门提出的问题，形成书面披露记录。然后，各职能部门负责人向其执行人员披露合同，陈述合同的基本情况、合同责任和执行要点、合同风险防范措施等，并回答人员提出的问题。最后，各部门将披露反馈给项目部合同管理人员，进一步修改和完善合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施和风险防范措施，形成合同管理文件，发布执行人员，指导其活动。
3、加强合同变更管理
合同变更是索赔的重要依据，因此合同变更的处理应迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在项目实施中实施和反映。在合同变更中，工程变更是最大、最频繁的，其在工程索赔中所占的份额也是最大的。这些变化最终通过分包商反映出来。工程变更的责任分析是工程变更原因和工程变更问题的处理，是确定索赔和反索赔的重要直接依据。
4、建立合同实施的担保制度
首先要建立合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调各方面的关系，使总承包合同的实施程序化、规范化，按照质量保证体系进行工作。二是建立文档系统。项目应设立全职或兼职合同管理人员。合同管理人员负责收集、整理和保存各种合同资料及相关工程资料。最后，建立报告和写作制度。总承包商与业主、分包商之间的沟通应以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。合同双方在工程中的任何协商、意见、请示、指示均应在纸上执行，使工程活动有依据。
请先 登录后发表评论 ~