快消品 B2B采用互联网模式，用B2B工具改造快速消费品渠道，目的是提高快速消费品渠道的效率。B2BB 按照B2B模式和B2B逻辑，快速消费品的渠道模式是如何适应B2B，目的是实现B2B想要实现的目标。

目前，这两种思想、两种模式和两条路线正在激烈碰撞。

目前的B2B平台大多是B2B平台 快速消费品。大部分是按照自己确定的B2B模式，在“一意孤行”。

包括阿里，京东。无论是阿里的匹配模式还是京东的自营模式，其本质都是B2B 快消品。他们看到的是B2B的工具优势和快速消费品市场的巨大体积。B2BBB包括惠民、百世店加、掌合 快消品。他们想设计一种新的B2B渠道模式：他们打算使用B2B工具走出翻牌、控制商店和控制终端，迫使品牌制造商和经销商“入局”。最终，该平台可以控制整个或部分快速消费品渠道市场。

现在越来越多的企业在当前市场上看到快速消费品 B2B模式。茅台云商推出，走出品牌厂商 B2B模式，更多的经销商 B2B，走出经销商 B2B模式。

事实上，一些企业一直在为小店提供快速消费品，但现在他们添加了B2B，如长沙的新高桥和芙蓉。他们在做快速消费品 B2B模式。

也有一些新的平台企业在尝试快速消费品 B2B模式，即把握终端和制造商的需求，从帮助制造商、经销商和终端的角度，如何更好地整合自己的B2B工具与制造商和经销商的渠道效率，以及与终端性能效率的提高。

清醒吧：

B2B不是自营和匹配之争，而是快速消费品 B2B，还是B2B 快速消费品的竞争。

到底应该是快消品 B2B，B2B应该是B2B 快速消费品，这完全是两种模式，两种想法。

我不否认这两种模式都是有价值的、可行的和成功的。

但我关注的是快速消费品 B2B。

先来看看B2B 快消品。

不能指望用C端思维复制B2B的成功。

一定要清醒：电子商务的成功是流量、流量和流量。

事实上，线下零售已经明确了这一现实。为什么沃尔玛能成功？就是流量。抓住二战后的消费需求“饥饿”期，以新的开架零售形式，获取流量。沃尔玛和家乐福进入中国也是完全复制的模式。沃尔玛和家乐福为什么现在不行？或者流量，流量，流量。现在流量消失了，线下流量减少了，分流了。沃尔玛进入中国，包括1995年的中国连锁企业—2008年期间，你开的超市每年保持在2008年—超过30%的业绩增长是正常的。包括沃尔玛在内的新店，年增长率也是当年的几倍。

原来的线下流量太多了。我们经常听到新店开业时的伤害。消费者的需求太饥饿，需要新的零售形式。现在没有流量了。超市的流量已经从每天订单超过2万元减少到1万元，甚至不到1万元。

电子商务的道路与沃尔玛的道路高度相似。电子商务十年的疯狂增长是一种新的模式：更完整的商品，更低的价格，更方便的购买，给目标消费者留下了深刻的印象。二是流量、流量、流量。新的在线市场吸引了大量的离线流量。

C端模式可以复制到B端吗？我的分析:悬挂。

C端购买可以是冲动购买，但B端订单应该是更理性的商业行为。

根据凯度给出的650家小店的规模，数量确实很大，但如果放在960万平方公里，稀释也不是一个巨大的数量。650万用户无法与C端的14亿用户相比。而且，我一直在问650万这个数字。

就C端而言，阿里巴巴和京东已经非常强大。根据相关数据，阿里巴巴的终端用户已达5亿。京东有多少？活跃用户是多少？客户价值有多高？家庭需求有多深？目前，电子商务占社会商品零总额的比例是多少？八分之一。增长速度正在逐渐放缓。

B端市场也是如此，650万，你能覆盖多少？你能覆盖多深？你能控制他单店的购买量吗？

维军超市月销售40万元，从平台购买1万多元。这可以称为控制店吗？能叫活跃用户吗？能叫你的客户吗？

啰嗦了这么多，其实就是想引发思考:目前有一些B2B 无论是自营还是匹配，快消品的思路都没有成立。

17年来，我从西北到东北，从广州到大庆，走了十几个城市。实地拜访了数百家小店。总的来说，小店认可从手机购买的方式，但对目前的B2B平台没有感觉。可以说，根据我去年9月去市场的感觉，我还没有发现B2B确实培养了强大的客户粘性，形成了信任和依赖关系。应该是掌合查的总结论：B2B没有一个做得好，准确地说应该是B2B 没有一种快速消费品很成功。

事实上，该平台已经烧了好几年了。是时候回顾以下模型了。在我看来，B2B不是讨论是自营还是匹配的方法，核心是快速消费品 B2B，还是B2B 快消品问题。

我不否认B2B 快速消费品的模式可以成功，因为刘春雄教授说B2B肯定会成功。然而，B2B完全脱离了快速消费品行业的现实，不追求满足制造商、经销商和终端需求 ，至少，目前行业并不特别需要。

希望用电子商务的理念，用C端模式，跑赢2B，模式建立吗？还有机会吗？你需要想清楚。不管怎样，你不能一直烧钱。不管你有多少钱，你都烧不起。

再来说说快消品 B2B

为什么我专注于快速消费品？ B2B？

首先，我看到目前的一些B2B 快速消费品平台的困难。第二，特别重要的是，当前的快速消费品行业需要彻底的互联网转型，特别是在渠道环节 互联网。

目前，快速消费品行业迫切需要全面、深入、系统的互联网转型。当今中国社会已经是一个严重的互联网社会。张瑞敏说：在互联网社会，所有的企业都需要它 互联网，加上互联网，你可能会获得无限的资源，但你可能没有互联网。所以 互联网，全面的互联网转型，是目前所有快速消费品企业最迫切的课题。

目前，整体快速消费品行业不仅是制造商，包括经销商、终端零售商，不仅是小商店，包括连锁企业的互联网转型步伐，远远落后于整体社会水平，与部分互联网企业的差距扩大。

当然，快速消费品企业 互联网转型是企业理念、组织、生产体系、营销体系、物流体系的综合转型。这是一个系统的项目，也是一场革命。

目前，企业互联网的变化并不多，只有海尔。海尔企业已经从组织模式、企业运营体系、就业模式等方面进行了全面的转变。它已基本转变为一家互联网企业。

更重要的是，目前，快速消费品企业迫切需要渠道环节 互联网的核心是通过 利用互联网的链接和数据手段，改变和提高渠道效率，降低渠道成本。

谈到快消品渠道的转型，需要明确以往快消品渠道的问题。

从最近的渠道讨论来看，焦点逐渐集中：经销商不能取代，终端零售店不能取代。即使在一些地区市场，如偏远市场，也很难降低经销商的水平。

因此，渠道问题不是绝对分散的，也不是绝对分层的。

事实上，制造商比任何人都清楚，他不想要多层次，他知道多层次管理困难，信息滞后，成本增加，但在中国的多层次市场，多层次分销系统是不可能的选择。

在我的分析中，过去渠道模式中最大的问题是没有链接和数据。

在过去，没有互联网，没有办法，只有制造商、经销商、第二批经销商、终端零售商，只能在没有系统数据支持的情况下盲目战斗。

现在有了互联网，互联网带来的链接和数据可以完全改变以往渠道中存在的问题。这是核心。

链接和数据可以提高效率。链接和数据可以改变以前的渠道模式。这是制造商、渠道提供商和终端零售商需要看到的。尤其是制造商。

17年来，我走了几个经销商转型的B2B平台，从老板介绍给我，包括我自己的判断，效果特别好。订单效率、客户粘性、团队效率、业务成本、物流成本和管理成本都显著降低。他们还没有烧钱，而且还在盈利。

所以，你说要快速消费品 B2B？还是要B2B 快速消费品？应该很明显，但我不否认B2B 快速消费品可以成功。只是什么时候才能成功？谁能成功？

目前，经销商正在移动，连锁企业也在移动，正在做快速消费品 B2B，但制造商仍在寻求与平台企业的合作。制造商需要研究与平台企业的合作，因为未来的终端市场和渠道市场将是一个多元化的市场。

然而，制造商最需要理解的是，你的企业在互联网社会需要互联网转型，你的渠道需要 互联网。

在互联网社会中，制造商必须重建互联网的新在线渠道；

在互联网社会中，制造商必须与您的经销商、终端零售商甚至终端用户和消费者建立直接链接；

链接是一种非常有价值的市场行为。链接将显著提高业务效率；

在互联网社会，你的线下渠道价值正在消失。最多几年后，如果制造商没有建立新的在线互联网渠道，你的线下渠道将毫无价值；

互联网建立的链接，包括当前社会物流体系的成熟，可以更大地提高流通效率，降低流通成本，改变以往的分销体系；

我的分析：未来的渠道模式将走向业务流程与物流的分离；经销商可以成为独立市场的经销商。经销商不能碰货物；

无论什么时候，制造商，你能失去对渠道的控制吗？如果你切断了这个渠道，你还能离开他的家吗？（当然，你可以成为OEM）

所以，我的重点是快速消费品 B2B。我认为这种模式对行业来说是最有价值和最迫切的。

目前的快消品 B2B，不能从经销商环节开始，需要厂家站起来，走到前台。

制造商不能再麻木不仁，不能再混乱了。你不能很快在你的渠道里 你将失去互联网转型的重大机会。

目前的团队效率问题，离开团队不能做市场，团队离开失去市场；

渠道效率低，盲目压货，盲目推广，盲目营销；

经销商在做什么？还有效率吗？

等等所有的问题，如果你 互联网可以很好地解决你的问题。

厂家老板们，醒醒吧！！

所以，我关注的是快消品 B2B，只关注快消品 B2B，一直关注快消品 B2B。

谢谢！

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