每个ToB公司都曾上演过销售和市场的爱恨纠葛，产品偶尔也会来场友情客串。业绩不好，销售抱怨市场线索质量不行，抱怨产品问题太大，那么今天抛开这些问题不谈，讲一下销售自身的客观原因。

今天分享的主题是：To B企业如何通过高效的组织建设驱动业绩增长。我把它分成了以下这四个部分：

一、建立优秀企业文化，企业主每日四问：

二、ToB企业管理上的痛点

三、管理驱动增长的实战方法论

四、ToB企业人才孵化的思考

01、建立优秀企业文化，企业主每日四问

员工工作动力分为两种：理想驱动、利益驱动。大多数人出来工作，都是为了钱，也有一小部分人为了实现自身理想，或是两者兼有。优秀的企业文化可以激发员工潜能，形成团队凝聚力，由利益驱动转变为理想驱动，实现1+1>2的效果。

企业文化由三个要素组成就是：使命，愿景，价值观

使命，是企业创办的理由及初衷；愿景，是企业可实现的最高目标；价值观，是企业由使命通往最终愿景所信奉的教条。三个要素组成企业文化。

好的企业文化可以让员工提高认同感，驱动员工与企业共同成长进步，甚至进一步反哺品牌形象，吸引更多具有同样价值观的优秀员工，更多用户，为企业建立品牌壁垒，提升品牌价值。海底捞就是个非常典型的例子。当然，由使命、愿景、价值观组成的企业文化，不是企业主拍脑袋定下来的一句slogan，要实际落地到日常工作当中，否则只是东施效颦。

很多企业崇尚华为的狼性文化，每天晨会给员工洗脑，以为这样就能让他们也变得“狼性”，可是华为的薪酬在业内是出了名的高，试问想要拥有狼性文化的企业主，能否也让自己的员工吃上肉

可能我的认知比较浅薄，目前没能看到哪一家的纯正ToB血统公司的企业文化是比较出色的，包括我们自己在内。如果有谁觉得自己公司企业文化这块做的比较好，欢迎加我微信让我学习一下。

有些企业在这一点上做的非常出色，优秀的企业文化在创立初期就已经在内部定下基调，后续招来的员工也是具有共同价值观的，认同企业文化的人，这样自然而然就产生了凝聚力。也有一部分企业，是经过多年来的不断探究、摸索，总结出一套适用于自身的使命、愿景、价值观，并将其付诸实践。除此之外，大部分企业所谓的文化、价值观，都是空谈。

在十一月底的To B CGO上海家宴上，云片的吨吨总聊到健身这个话题，我突然回想起有一家健身企业的企业文化我认为做的非常到位。

那就是超级猩猩，这家运动健身企业80%的增长来自于口碑，而口碑得益于团队内优秀的教练。超级猩猩在创业初期选拔教练的时候，作为重要的评判标准之一就是看面试人是否真正热爱健身，发自内心的认同健身教练这个行业，认同超级猩猩的企业文化，而后通过吸引力法则，聚集了大量具有同样价值观的员工，最终做出了口碑。

超级猩猩的企业文化可以总结为温暖、活力和坚毅，在招人的时候，就从这三个方向入手，判断这位员工是否具备这三个特点，如果一起工作了一段时间，觉得不符合企业文化以及公司价值观的人，最终也会被fire掉。

想要建立优秀并可落地的企业文化，身为企业主每天醒来都应该问自己这四个问题。

建立企业的初心是什么

在未来想达到什么样的目标

通往这个目标我们要具备怎样的价值取向

我们的价值取向是否真正落地到公司大大小小每个部门每个管理者再到每个员工而不是空喊

企业文化是公司发展的灵魂，企业一旦有了灵魂，管理上的手段就能事半功倍。现代化企业管理的首要目的是为了让员工提高效率，最终实现单位成本产出的增长。ToB企业在管理的过程当中，主要存在以下几个痛点。

02、ToB企业管理上的痛点

1、内容产出不够

随着线索获取成本逐年上升，内容营销开始成为ToB企业用于获客的常用手段。但是很多管理者也发现内容所带来的直接产出很难达到预期，品牌效果又难以量化。竞争对手都在做内容，我不做怎么跟的上潮流不过最后核算ROI的时候又觉得食之无味，弃之可惜。

容层面本身是划分了多个不同维度的，每个维度的内容所承载的产出也有所不同，有些是为了品牌曝光，有些是为了引流，有些是为了孵化客户实现层级的递进转化。大致可以做如下分类：

综上，如果我们让内容团队把时间用于输出品宣文案、SEO文案的话，自然会觉得最终产出（线索）不够。

2、市场弹药不够

ToB企业需要市场部提供源源不断的MQL作为弹药输送给销售，但是数量却远远不能满足企业日益增长的胃口。这体现在两个方面。

一方面是线索的获取：

虽然竞价的获客成本在与日俱增，但不得不承认它目前依然是ToB行业主要依赖的线索获取渠道，目前也还没有数据能够显示信息流有望在ToB行业证明自己的地位。而对于展会来说，获取的线索名单质量确实不敢恭维，目前依赖展会渠道的始终是那些有着高客单价To大B的企业。

另一方面是线索到MQL的转化：

这部分转化非常容易受个人情绪影响而产生波动。SDR（包含inbound call与outbound call）这个岗位虽然相比几年前要轻松一些，但不得不承认依然是一个相对苦逼，且离职率非常高的职业。SDR承载着线索到MQL转化的重任，但同时这个岗位本身并不能得到应有的尊重（相比其他岗位的平均薪资水平）。因为SDR非常容易计算产出，ROI就摆在那里，谁都会算。而由机器替代人力的外呼系统，目前来看也没有引起太大水花，并不能取得所有ToB企业的信任（欢迎外呼系统的小伙伴打脸，我也希望看到出色的外呼平台出现）

综上，线索获取一直都是每个ToB企业最关心的问题，这是短时间内无法改变的。但在MQL输出上，我认为有一定的提升空间。

3、销售业绩不够

每个ToB企业似乎都有销售业绩不够这个“Bug”，想要把它快速迭代掉。似乎每个ToB公司都曾上演过销售和市场的爱恨纠葛，产品偶尔也会来场友情客串。业绩不好，销售抱怨市场线索质量不行，抱怨产品问题太大，那么今天抛开这些问题不谈，讲一下销售自身的客观原因。

我分析了我们CRM当中接近三千条的客户跟进数据，看到几个有意思的现象。

对此，得出几个结论：

销售喜欢频繁跟进处于放弃边缘的客户，以便能够快速做出放弃决定，不在他身上浪费功夫。而对于意向明确的客户，在短时间内不能出单的情况下，跟进热情就会下降，反而不如那些处于放弃边缘的客户跟进频次高。而热情下降的原因我分析，一方面是害怕客户给出否定答案，产生恐惧心理。另一方面是喜新厌旧，每天都有新的商机线索可以跟进，就把它忽略掉了。而在你长时间不跟进客户的情况下，竞争对手们是很容易在这个节点趁虚而入的。

加微信发资料的客户流失率非常高，如果仅想靠每周发发公众号的案例去触达他们，效果有限，更何况，也不是每个销售都喜欢转发这些东西。身为销售leader要时刻注意这些现象，要对整个团队的客户情况有大致的把控，帮助团队小伙伴们推进节奏。由此可见，对于销售团队自身的业绩提升空间也有非常大。

03、管理驱动增长的实战方法论

1、对组织架构的管理

在上个月的ToBCGO圆桌论坛上，我提到过，工业2.0时代对管理理念的改变所引发的一些思考。现在很多自媒体动不动鼓吹工业4.0，其实我国大多数企业甚至连工业2.0都没有完全落地。工业2.0时代是电气化与自动化时代，亚当斯密在《国富论》中提到过：当人由一种工作流转到另一种工作时，通常要闲逛一会儿。

这闲逛一会的过程就极大降低了生产效率，因此工业2.0时代发生变革，自动化流水线式的分工模式代替了原本的单点作战。拧螺丝的只需要拧螺丝，做包装的只需要做包装，极大提高了企业生产效率。

有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量。因为劳动者的技巧因为业务的专一而日渐长进，正所谓熟能生巧。同时，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失，提升效率。而对于ToB行业来说，SDR和客户成功，其实就是基于工业2.0时代下的分工自动化管理理念所演变而来。

我们在搭建组织架构，设定岗位时，要遵从分工的原则，即使同一岗位，也尽可能做到细分。细分并不意味着要花费更多的人力成本，而是尽可能的在现有人员岗位上进行优化，把同一岗位多名员工工作跨度过大的部分进行拆分重组，分成多个全新的岗位，形成分工运转，提高效率。

我们公司内容团队有两位小伙伴，在最开始创作内容的时候，都是各自写各自排版发到各种渠道，效率有些低。我后来的做法是把他们拆分成一个人写另一个负责排版加做些简单的图，也刚好两位小伙伴一个擅长写另一个擅长排版，由于我们公司对内容的量要求比较大，所以一般文案的图都是让内容的小伙伴们自行解决。这样分工之后，效率有着很显著的提高，而且各自都感觉工作量比之前减轻了不少。当然，假如两个人没有这样明显的特征，也可以采取轮岗的形式。

顺便展示下成果。这是建号不到一年的搜狐号数据。

这是建号不到三个月的新知号数据

2、对客户资源的管理

对于一般的ToB企业，客户生命周期大体可以划分为陌生线索-线索-MQL-SQL-商机-成交客户-续费/增购/转介绍。这样的划分，也是基于工业2.0时代下的自动化管理理念，部门之间各司其职，协同配合推进客户状态。

市场团队通过投放、短信、邮件、展会、内容、资源置换、渠道等途径输出线索及陌生线索，SDR团队负责通过Inbound和Outbound Call推进线索的进一步转化，最终输出MQL给到销售团队，销售团队则是SQL-成交，客户成功负责成交后的续费/增购/转介绍。并且所有团队都要将转化失败的客户重新给到SDR团队。

也有些企业分的更细，根据业务形态拆分出售前技术团队、KA、项目组，去负责商机到最终成交的转化。流转过程中难免会出现扯皮或数据混乱等问题，这也是包括我们有谱CRM在内的CRM厂商存在的价值。

通过CRM，我们可以管理所有流程内的客户数据，包括他的信息、状态划分、跟进情况、产出情况等等，不仅如此，配合管理制度，也能在一定程度上，解决扯皮或是撞单等影响效率的行为。我们公司处理销售撞单的原则是以在CRM当中的跟进情况为准。由于一些特殊原因，我们没有推行跟进中商机的强制回收公海机制（可以自行释放），这也在一定程度上造成了销售手中跟进中商机堆积的问题，会有撞单的情况发生（当然我们也在考核指标中设定了商机转化率，但对销售来说始终是收益大于风险）。

对于撞单现象，我们会评判CRM里最近的跟进记录，如果二十天以内的跟进记录中对客户没有实质性的进展，就会要求他把这个客户转出。这样做还有一个好处就是，从侧面让销售在二十天以内必须推进客户进展，偶然会有假跟进的情况，但假的次数多了，也就原形毕露了，更何况即使偶尔有假的，也是可以接受的，利大于弊。

销售与市场关于客户质量的扯皮，我们是通过CRM中的筛选机制横向比较同一批转出的线索，是否其他销售也普遍反映质量有问题。如果是，基本可以断定质量确实不高，就会把这批线索打回让SDR重新过一遍，并在绩效中给与相应的扣分。

如果是属于个别现象，在一定范围内也是能接受的。当然，对于频繁抱怨线索质量的销售我们也会重点观察他的CRM跟进情况，在与对应销售主管沟通后结合他的日常表现及最终产出，也能发现一些比较有意思的事情。

3、对员工的管理

对于人的管理，我只基于一条方法论那就是时间原则。一定时间内总共做多少事，以及什么时间该完成什么事。当一件事，一个目标，有了时间限制，那么团队在将这件事或是目标推进下去的效率就会出奇的高。在团队遇到一些突发的紧急事务时，将任务拆分并以时间原则分配给团队内的小伙伴去处理，效果会非常显著。对自身的管理也是一样，当我们觉得这段时间个人产出太低，不妨新建一个Excel表格，将目标拆分并详细列出来，在为每个具体的细分任务限定时间，一段时间后我们就会发现效率提升非常明显，这也是我个人的亲身经历。

绩效考核制度就是由此演化。

目前最主流的两种绩效考核方式是OKR和KPI，对于中小型企业来说，我更推荐使用OKR作为绩效考核方式。

KPI指标设定的初衷，是为了保证员工完成自己的基本工作任务，在此基础上根据实际情况进行奖惩。

OKR，是根据一段时间内想要达到的最高目标，进行拆解。相当于给员工圈定了一个上限，告诉员工需要达到的目标是什么，再分别拆解成几个大项。至于具体怎么完成，就让员工自己去根据目标设计指标。员工对目标的执行有很大主动权，因此对目标本身也会有强烈的认同感和参与感。

简单来说，KPI是公司让我干什么，我就干什么。OKR是公司想要干什么，让我决定怎么干。

相对的，KPI更保守，OKR更激进。处于高速增长阶段型的企业，更需要这样激进的方式，充分调动员工积极性，来达到自己快速增长的目的。处于平稳发展阶段的企业，更适用KPI。不需要太冒险，只要员工能按时完成公司设定的各项基本考核指标，企业就能够长久稳定的发展下去。

在我的理解范畴内，整个ToB行业都处在一个高速发展阶段，更适用OKR，至少市场部是这样的。欢迎大家指正。

同时，OKR在实际执行中也更注重时间的把控，比较贴合我的时间原则。事实上，当我把团队绩效考核方式由KPI改成OKR后，小伙伴们的干劲儿也确实变高了，产出也有明显提升。

04、ToB企业人才孵化

对于ToB企业来说，最缺的就是人才，懂行的人才。B2B商城系统的产品与业务逻辑相对ToC来说，要复杂的多。拿我们有谱来举例，有谱除了CRM和项目管理这些主营模块之外，还有绩效、物资、人事、费用、考勤、审批、企业文件、进销存等多个模块，可想而知，培养出一个精通全部产品线的员工有多么不容易，更不用说现在企业的离职率问题。对此，我认为企业主与管理者可以做一些尝试。

1、管理者：善将兵

身为企业管理者，我认为大家都应该做到善将兵。帮助企业从内部孵化出源源不断的精兵。对此，我构想了一套以SDR为核心的人才培育体系。销售是公认离职率最高的岗位，对ToB行业来说，SDR的离职率，比销售还要高。

SDR的工作职能相对比较简单，一般都是实习或刚毕业的小伙伴。可每天的压力却很大，薪酬制度设计不合理的情况下员工是非常容易一怒之下撂挑子不干的。我单独对SDR这个岗位设定了条件，工作一年以上的SDR，可以申请转到公司其他岗位。包括运营、市场、销售、客服。如果岗位正好缺人，会优先考虑SDR而不是对外招。

因为对于ToB来说，熟悉公司业务比熟悉岗位职责的重要性要大的多。而SDR经过了一年时间的磨炼，对于公司的业务已经有了一定的理解，转岗也会有一定优势。

当然，想要转岗的需要提前半年报备，并在半年时间内利用下班时间学习相关岗位知识，如果同岗位出现竞争，根据工作表现择优录用。目前我们也是在初步执行这个方案，并且已经有了一位由SDR转岗到销售的小伙伴，据我了解表现还不错，未来也会继续执行下去，过程当中如果出现什么问题，我后面也会出文章分享给大家。

这样一来，SDR岗位的离职率就会有明显的降低，公司也有了源源不断的人才来源。

2、企业主：善将将

身为企业主，应该做到善将将，善于从基层培育提拔管理人才，并且要有功必赏，为此我认为企业应该建立明确的晋升制度。当然这一点由于我的级别不够，没能在我们公司推行它并真正落地执行下去。明确晋升制度，我觉得对于中小型企业来说非常重要，能够节省大量的人力成本与时间成本。但是这一点做的最好的，确实阿里和腾讯。

结合前面的SDR人才培育，不论是懂得业务逻辑的基层员工还是管理者都得以在团队内部孵化，形成企业人才体系闭环。最后关于资源置换我有一个想法，那就是内容置换。做过内容的小伙伴们都明白深度获客软文产出不易，不亚于程序员写代码。那我们假如彼此在深度软文当中植入对方的产品，效率岂不是也会翻倍

2019年已经悄然走向终点，可中国ToB的2019年却注定不会平凡。本以为资本寒冬会让商业市场遭遇重大危机，可谁知道这一年的中国B2B电子商务系统市场竟然跑出了55家独角兽。

从一定意义上讲，独角兽的出现标志着未来风口的诞生，越早发现中国ToB独角兽，越能让我们提前预知中国ToB的未来。