为什么直到今天,中国企业服务领域还没有真正的巨头市场?
为什么直到今天，中国企业服务领域还没有真正的巨头市场？为什么总是拒绝？“价值”为中国的to买单 B企业家，“错”国内to在哪里？ 从B服务提供商自身的发展到欧美管理软件模型的解读，李耀东先生在这22点思考中谈得最多——市场不成熟。
1、All 综合产品服务提供商通吃
在今天的中国企业服务市场上，企业太小，大多从细分领域开始。但对于企业客户来说，他们需要的是综合服务能力。
通过综合服务能力是基础。Alll没有出现 当in大企业时，中国不会有企业服务“变现的”大机会(不代表不能上市)。
2、时间和企业家
企业电子商务服务需要建立十年甚至更长的时间。我们今天知道，美国公司在某一领域的能力可能已经储备了30年。
例如：iPad，他是苹果经过20多年不同类型的产品迭代才推出的，但早期产品没有引入中国。此外，Salesforce已经成立20年了。
然而，70岁和80岁的企业家可能已经在企业服务领域呆了更长时间，仍然未能摆脱包围。我怀疑他们是否能成为最后的收获者。
3、坚持正确的赛道
在许多情况下，如果轨道错了，你就无法实现你的最终目标。
看到许多切入点“轻”朋友们，估计以后很难再重新开始。那么，终端就不会在那里了。企业服务本身就是重服务，需要服务。在行业初期条件不具备的情况下，需要铺人铺路。
4、让行业充满泡沫
现在企业服务业的泡沫太小了，谁让行业泡沫爆发，谁就赢。
只有有了泡沫，才有机会试错，抢人留人等等。
5、人才战略是基本战略
如果轨道正确，就去抢人。人是对的，就会有商场系统的资源和产品，销售渠道也会完善。
6、企业融资是企业服务领域的首要需求
企业服务公司也需要快速融资或上市。就像马云一样，他有勇气拥有3份股份.x%依然牛逼。
没有快速融资、大量现金和高现金流，几乎没有机会。活着是可以的，但只是活着。
7、距离遥远
Adobe服务CMO是最初的使命，CMO在1994年完成.com已经20多年了。他们试图为服务市场，准备了丰富的资源和产品。
Salesfors自1999年成立以来，已有20年的历史。你会继续跳这些年他们跳过的坑。关键是他们可以开发产品，你呢？
距离在于对技术、产品和市场的纯粹理解。
8、产品第一
Sales 不要把team管理放在第一位。渠道销售只是锦上添花。
产品、市场和文化，三个虚拟的东西构建了一个真正的企业模型。了解这三个模型，并慢慢发展自己的业务结构。
产品第一，没有产品能力卡，一切都是胡说八道。Apple公司在教育市场失败，被谷歌迷住了 Clasrom扼杀了巨大的市场份额。它推出了iOS11.4版本，以获得Schol works。
先用产品卡，再去PK。
9、Sales team是真假
强大的销售能力是一件非常棒的事情，但中国企业因为客户的鼻子而被客户牵着鼻子走，这是一件非常棒的事情「销售能力强」。销售订单已经完成“要干”，以后再问一下“真的要干吗 ”
你需要知道，销售订单不一定是「客户的主动选择」，客户对产品的主动需求是原动力。
10、提供真正的价值
关于「价值」，每个人的定位都太不清楚了。参考阿里铁军的一句话：用户口袋里有5元，把5元变成50元，然后赚5元。否则，如果用户被掏空，业务就会消失。
价值就是让「客户/用户」赚钱；客户赚钱，你自然会得到回报。
CRM的真实价值是什么？如果它只是一个记录销售过程的工具，它实际上是毫无价值的。相反，它增加了销售的工作量。
真正有价值的客户关系管理不仅仅是这样。例如：销售已预约的客户，系统在此期间自动提供公司的股票、投资并购新闻、人员变更等，这就是价值——销售可以获得对公司的直观感知。
在国内CRM市场，销售易已经吸引了人才，建立了SaaS和PaaS系统、建立了销售团队和市场能力。但如果销售简单的客户关系管理只是一个记录工具，一个标志，一个领导控制，这个价值就会很低。虽然它已经建立了障碍，但没有核心价值障碍，但它很容易被打破。
我不知道中国CRM的第一梯队和第二梯队在哪里。第二梯队的销售人员与金蝶合并，但最近没有看到产品改进。罗旭解决了巨大的媒体攻势：活着是最好的感觉。
如果资本认为中国的客户关系管理是一条不可避免的轨道；没有人知道如何选择继续投资第一个，但受过教育的市场轨道不会闲置。
几年前，美团在任何地方都开发了自己的CRM，相关负责人是我的朋友。他们的CRM核心提供电子合同和销售绩效评估自动会计（根据在线订单）...
只有一份电子合同，美团在任何地方都节省了数百人，绩效考核节省了1亿元的财务成本。
帮助客户赚钱或省钱。任何企业级服务系统；这些系统最初的出现就是这样的核心目的。把握核心目的，实现系统。魏哲称这种能力为效率。
11、随时都有超车机会
从Salesforce近几年的收购可以看出，超车的机会不一定是独立扩张，被牛逼巨头收购也是超车的机会。
RelateIQ团队建立的CRM分析和管理机会已成为Salesforce未来的核心产品线—爱因斯坦。成为巨头未来的产品。
12、巨头成长路线
初期产品要想成为巨头，必须有几个特点：
高成长产品
形成市场反馈
优秀的人才储备
在成长为巨人之前，用产品说话。无论外部市场环境如何，适应和超越当前市场的产品都是有竞争力的产品。
企业应跟随市场的成熟，不断调整产品和市场战略，建立跟随市场扩张的产品机制，不断扩大和更新产品线。
PaaS模式是企业级市场的终极结构。建立PaaS能力是成长为巨头的必要条件。
从上图可以看出Adobe完成MarketingCloud改造后的成就。
13、客户市场不成熟
Email最基本的服务能力/没有使用习惯的市场将被迫接受SaaSa— 复杂的管理工具，太难了！
但这件事发生在中国。
拥抱客户市场“销售业绩增长和市场份额扩大”企业级软件服务提供商发起了一轮管理，以实现市场需求“革新”。但几年后，企业级管理软件被裁员或被迫并购，发现管理无法获得市场。
错误的时间，一件正确的事情，导致从第一次企业级SaaS服务到今天已经6年了，退出期已经到了。
市场，还不成熟！
14、市场教育错误
面对初级市场，培育和教育市场是必要的。很多人都这么做了，但他们没有足够的力量和耐心。只是这样。关键是我们自己的方法是错误的。
类似于2008年发行4万亿救市，市场投入过多资金导致对美好未来的过度预期，提前透支信誉。给客户的产品只有十种能力，所以我们必须取得巨大的进步，说100个。冷启动的困难被不需要太多维护的错觉蒙蔽了双眼。不要让客户过分期待彩旗的突飞猛进。
馅饼不会从天而降。
自1999年以来，贝尼奥夫一直在教育和培育市场，直到《云战略》诞生。我们失去了这样的耐心。
当你理解美的时候，你也会告诉客户缺点。为什么不呢？至少，你可以在某些地方或特定的地方说。
当我看到一家公司的首席执行官在大规模推广个人品牌时，他们对自己的未来完全失去了信心。
15、谁会信任SaaS/PaaS服务提供商
SaaS应该做得不好，那么谁会再次信任SaaSaS呢？
3月31日，南京的一位朋友说，他们公司的SaaS盈利了，非常好。企业级SaaS市场需要这样令人兴奋的好消息，可惜太少了。
大部分SaaS服务商还在抄袭，6-7年后完全没有被行业洗礼为价值做产品。
以千为单位计算客户规模发展缓慢。
速度！速度！速度！高现金流、高亏损、牛逼的人会有化学反应。否则，一切都是空谈。
钉钉抛弃了企业级SaaS服务商，在当时的环境下是对的，甚至在今天也是对的。
微信给了企业“客户”信息流，如果能力（产品、技术和运营）不能匹配相应的客户进行高速迭代，那么这波服务提供商真的不能。
16、我曾经想象过的曲线
SaaS或PaaS服务提供商成熟后应该是一条更陡峭的增长曲线。然而，我们没有做出能力，曲线仍然很温和。
这是悲哀的
17、没有寡头的现实
在企业服务领域，任何细分行业的现状都是——没有寡头；真正的寡头可以震惊和垄断市场。
谁在成为寡头的路上？也许有。这样的公司可能是：积累能力而不是盲目追求客户规模，建立客户的情感共鸣，而不是销售。
期待寡头，但为什么我这么期待寡头？
18、压缩机失败
抄袭美国产品，很棒，这是对的。
在历史上，美国公司花了10到50年的时间来完成剽窃，我们根据成熟的经验缩短了时间，并在2到5年内完成了剽窃。这是一个伟大的智慧。
SaaS和PaaS的路径，我们也想依靠这个成熟的路径“经验”压缩时间。然而，马后炮说：我们错了。错误在于不认真思考《云攻略》这本书。
SaaS发展了10年，Salesforce推出了PaaS。但是为什么要PaaS呢？
前面的观点提到，企业级软件需要Allin的逻辑才能通过。这种Allin是一种能力；没有这种能力，所有的企业级软件都无法发挥作用。
二是A企业与B企业的竞争是基于差异的竞争，不同竞争模式的商业企业无法同质化自身的软件服务。
一方面，行业软件服务本身需要时间积累，另一方面，特定企业自身的软件服务需要一段时间才能成熟。
快速赶时间会适得其反。企业服务的核心是能力。这种能力不仅是办公室沟通的结果，也是实践的结果。如果你不能让客户成功，你的系统就没用了。
从某种角度来看，压缩机模型在软件领域失败了。
19、金融软件是如何成功的
用友成立时，站在会计电算化的风口上，是我国建立会计制度基础和税收基础的时候了。由于税务业务的需要，会计必须按照具体规定记账。
金融软件的成功是政策制定的成功。金蝶试图突破这一点“枷锁”，徐老板每年都砸东西，没用。欧美企业级服务市场不依赖政策，也不依赖政策。
20、欧美管理软件模型
事实上，欧美管理软件诞生的第一步是“管”不过来吧。企业已经发展到一个不能依靠人力进行管理的阶段，因此出现了管理体系和管理研究。软件出现后，这部分得到了更好的加强，因此管理软件得到了开发。
使用管理软件，数据进入系统，发现了很多不同的东西。因此，管理软件市场才成立。但本质并没有改变，这是人力管理结构的延伸。当然，基于大数据和人工智能的未来可能会发生变化。
20世纪90年代，当我们在西方学习的朋友看到管理软件很好时，他们向中国学习。无助，市场基础薄弱。国有大中型企业有条件，形成了今天的现状。
提高效率，节约成本，对于中国以小外贸加工为主，以小企业为主的市场来说，太过分了“先进”和“大”。不能产生直接效益，提前付出代价的东西自然会被抵制。
直到今天，许多新的私营企业主才开始进入更大的规模。此时，这些管理要素才被采用“接纳”，上文“市场机制不成熟”还介绍了这一部分。
一个依赖市场自发机制，一个依赖引进和不成熟的私营市场。当然，当我们处理企业服务系统时，我们的认知和实践是完全不同的。（但不影响它“抄”，只是怎么抄的问题。)
21、产品力
产品力的基础是抽象能力。一个好的软件是抽象复杂模型，然后交付产品。(这是最基本的产品力。)
然而，我们不太具备这种能力。
我们的软件行业几十年来，企业主说了什么，实现了什么。“内秀”(乙方自我修养)。
22、没有管理理论的企业级软件是流氓
咨询是企业建立企业级软件的基础。管理课程采用咨询模式。
如果一个企业主没有经历过专业的培训，他实际上是盲目地打败了如何实现企业更好的利润。
当专业的管理模式能够引导企业的快速发展时，我们的企业主仍在节约成本。
这是市场不成熟的表现。
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