近两年来，所有快速移动的消费品企业都不好过，劳动力成本上升，销量下降。为了保证美好的财务报告，他们不得不降低市场成本，大规模裁员。据说去年某知名饮料品牌的一线销售人员减少了近5000人，老对手也在西南区。上个月，销售团队减少了35%的员工。....在这种残酷的市场环境下，所有品牌都在努力找到更低成本、更高效的渠道分销模式。

在过去的两年里，由于销量下降，传统的分销模式成本不堪重负。 B2B 然而，《新经销》在第三届快消品中突然崛起 在互联网会议上发布的《中国快消品》 B2B 在竞争力白皮书中，中国22个主要经济城市中有124个 B2B 平台覆盖，单个市场平均覆盖率高达14家，京东阿里也在其中，B2B没有品牌大力支持， 然而，它仍在迅速扩大野蛮增长。据不完全统计，B2B几乎完成了国内三线市场主流渠道的覆盖。城市夫妻店的覆盖率也高达67%。

B2B系统的市场影响力越来越大，许多品牌都意识到 B2B是未来中国渠道不可忽视的力量。一些有先见之明的品牌开始不断与各大品牌合作 B2B 平台签约，最近媒体不断爆出蒙牛签约阿里巴巴零售通、伊利、达能战略签约京东新通道、易滋、康师傅战略签约下单等新闻。其背后的意义在于品牌所有者对B2B的逐步战略尝试和商业模式的认可。

在与众多企业高管沟通的过程中，《新经销》发现，虽然与 B2B合作，但绝大多数品牌只是把B2B放在一边 它被视为现有产品的分销渠道之一，而不是将其视为现有产品的分销渠道之一 B2B被视为新时代的分销模式。希望 B2B 在不与现有渠道成员冲突的情况下，可以创造新的销售增量。问题是，B2B自然会与经销商发生一定的渠道冲突，特别是品牌覆盖率越高，分销系统越完善，B2B对其渠道的影响就越大。

品牌所有者有一个认知误解： B2B 作为一种类似KA的分销渠道，而不是一种新的分销模式。

事实上，B2B 在服务对象上，与传统的分销模式高度重叠，拆分看这件事，品牌商和 B2B 合作可分为三种情况：

第一种情况：现有产品，让 B2B 在新（增量）市场分销，帮助品牌完成市场覆盖，如一些品牌只在一、二线市场强劲，三、六线市场弱，希望让B2B 覆盖低线市场。

第二种情况:新产品上市，让 B2B 首发。想通过 B2B 该平台的快速渗透能力在短时间内实现了市场的初步覆盖。

第三种情况:现有产品，让经销商全面接触网络，和 B2B 实现平台整合，完成互联网转型。

以上三种情况，难免会遇到不同的问题:

1、毫无疑问，B2B在新市场或弱势市场的老产品经销商卖不好。

2、新产品，短时间内渗透没有问题，但大规模的动态销售仍然需要品牌自己找到解决方案。

3、如果渠道交叉覆盖，必然会出现线上线下的冲突，尤其是自营平台和传统经销商之间的股票冲突。

4、仅仅是信息匹配，经销商就会非常抵制此类订单。

这些问题之所以出现，本质上是因为品牌所有者误导了这些问题 B2B被认为类似于KA、CVS 渠道认为商品交给他们后，他们会很快把商品交给他们“消化”掉下来。但是商品消化到哪里，这是一个值得探讨的话题。

在这里，我们不妨先给传统“渠道”定义:直接接触消费者的零售业态可以定义为渠道。

KA，CVS、甚至是 B2C ，都是直接接触 C 端(消费者)，消费者购买后，意味着整个消费过程结束。而且 B2B “消化”商品，不是直接到消费者，而是到终端夫妻店，夫妻店再次销售商品，直到商品销售给消费者。

B2B 它有自己独特的分销特点和分销模式，与经销商大不相同。对于品牌来说，我们应该理解 B2B，还需要从头开始梳理。

品牌从生产、仓储物流、渠道分销、价格利润、市场营销等供应链系统中设计，以满足用户的基本消费者需求。通过少量SKU大规模工业生产、专业层分销系统、高密度市场覆盖渗透，实现商品的竞争力，是的，这就是市场营销圈常说的“大单品”。

在这个阶段，大多数品牌的思维方式仍然是“大单品”思维，还在考虑怎么做 “现有”的“工业化”如何更高效、更低成本、更方便地将商品交付给消费者？问题是，传统意义上的消费者正在慢慢消失。随着消费的升级和互联网对消费者信息的补充，消费者不再是原来的“促销”就满足消费者而言，用户是分层的。每个人在消费过程中追求的满足不仅仅是物质满足，而是从良好的饮食转向安全、健康和个性化的需求。市场正逐渐变得高度分散，每个品牌所有者都必须深入思考用户在哪里，想什么，想消费什么。

今天谈对 B2B 认知，问题不在 B2B 它本身就在于品牌所有者对消费者变化的不适应。对股票的不情愿和对未知空间的恐惧。

B2B 就单个市场的高密度分销能力而言，不如专业经销商，经销商擅长高密度覆盖渠道，实现无处不在的商品曝光，他们在当地市场积累了多年的资源，有多年的声誉和客户关系，也非常熟悉当地市场，但也有丰富的专业产品交易实践经验，这些，在 B2B 在没有大规模数据积累的情况下，是无法比拟的，然而，B2B从来都不是一个渠道，而是一种新的商品分销模式。它是一种新的分销模式，可以满足消费群体、消费习惯、消费特点和个性化需求的高碎片化需求。

例如，如果一个品牌生产商品，产品实力强，利润高，未来市场潜力大。然而，在人口1000万的省会市场，现阶段只有20-50万人有这种消费者需求。按照传统的分销理念，这种产品只能有很大的流量 KA 问题在于系统内销售，问题在于 KA 系统被 B2C 当客流急剧下降时，商店不能携带这类产品的有效销售。由于退货率高，经销商不可能长期专注于这类产品的分销，这导致了这种具有巨大未来明星潜力的产品，因为在投入大量成本后，没有有效的市场反馈，只能消失。

B2B 其优点是，许多经销商根本无法大规模分销长尾商品、个性化商品和利基商品 B2B 实现可视化、准确分销的全网能力，从而实现品牌所有者对个性化消费群体的准确覆盖。

不仅是利基商品，许多商品在市场分销中，未来越来越需要商店准确消费数据的支持。B2B 它可以帮助品牌开发更多适合消费者、满足个性化需求的商品。

此外，商品在途库存、渠道库存、商店商品销售频率、类别分销结构、消费者消费肖像、B2B 可以根据其强大的集成数据给予精确的支持。这是传统经销商无法比拟的。

一般来说，经销商有经销商的优势，B2B 有 B2B 的长处。

那么，品牌应该如何划分它们之间的差异，并有效地利用这种新兴的渠道模式呢？

对于品牌所有者来说，满足消费者的个性化和多样化需求是品牌所有者需要考虑的第一个因素，而谁来分销并不重要。

品牌开发了满足100万、1000万、1亿或10亿人的商品。在未来，这只是一个渠道覆盖密度和分销精度的问题。理论上，原始商品的生产是为了满足14亿人的消费者需求，因此需要专业、专业经销商，甚至是独家专业代理经销商，专业分销商品，从而实现商品对市场的高密度无缝覆盖。

这种满足100万人的大长尾个性化商品，可以考虑在B2C甚至微信业务渠道分销，介于B2C电商平台一些传统经销商，在公众和利基之间“次小众”商品不仅需要具备传统的线下分销能力，还需要实现轻模式下的大面积覆盖和数据支持，就像B2C商城系统一样。那么，只有 B2B 才能实现。

过去没有 B2C 和 B2B,品牌所有者只能生产受众特别多的商品，未来，当公共消费品需求下降，新的消费者需求上升时，谁能抓住这一波消费升级机会，充分利用 B2B 和 B2C 为了满足个性多样化的消费者，谁将成为未来消费品行业的霸主。