面对三种交易型、顾问型、企业型的做法,资源匹配度如何?
在控制大客户营销业务的过程中，增加更多的资源。供应商和客户都应该有大量的投资来重新设计他们的关系，以创造更高的新价值。因此，如果投资的资源与客户不相称，卖方投资过多会造成资源浪费，投资不足会造成风险。 面对三种交易型、顾问型、企业型的做法，资源匹配度如何？
任何想要生存的销售团队都没有退路。除非创造价值的努力与客户的价值创造需要紧密结合，否则销售肯定会失败。以下主要的客户营销例子证明了这一点。
[[大客户营销案例NONO.1] 在这样的市场上，包装材料制造商90%的客户都是内在价值的买家，他们的采购只是一种交易。由于制造商的成本略高于竞争对手，他们正在失去业务。他们认为，阻止业务量下降的最好方法是提高他们的销售团队。他们用“包装顾问”代替“销售代表”。包装顾问的责任是通过给客户帮助和建议来增加其产品的价值。重新调整销售团队的直接投资，包括重新培训和招聘销售人员，再加上形成新的营销策略和支持工作的成本，超过1000万美元。但新销售团队的运营成本更令人惊叹。每次销售访问的平均成本是890美元，获得新客户的平均成本是112 00美元远远超过了终身客户的平均利益。可以断言，这种策略是一场灾难。客户不需要，也不想得到帮助或建议。对他们来说，所有的价值都存在于产品中。他们需要的是纯正常的包装材料，他们只会为此付费。他们的采购是交易性的，但制造商制定了高成本的顾问策略。该公司很快被其主要竞争对手以非常低的价格接管。竞争对手降低了销售成本，采用了与客户价值需求相匹配的交易销售方法。
[[大客户营销案例NONO.2] 一家小型咨询公司开发了一些新产品，可以提高其客户的生产力。作为咨询公司，他们没有专门的销售团队。然而，他们的顾问有机会与客户密切合作，明确客户的要求，并根据客户的情况设计解决方案。换句话说，他们做的是典型的顾问销售。看到新产品可以扩大其市场份额，公司聘请了一位曾在包装软件企业工作过的人担任总经理。新总经理对销售周期和在业务开发过程中使用昂贵顾问的做法感到震惊。因此，在直销中，他不再使用现有的顾问。相反，他通过电话销售招聘了一些电话销售人员，以佣金的形式支付工资，并以严格的成本效率管理他们。他孜孜不倦地工作，以提高市场覆盖率。他指示销售人员“完成销售并继续前进”，没有必要花时间了解客户及其需求。在他的管理下，销售人员与新客户接触的数量增加了4倍，接触单位的成本下降了一半以上。他成功塑造了一支市场覆盖率高、成本低的交易型销售团队。不幸的是，公司的客户，尤其是那些更有利可图的客户，都是外在价值的买家，进行顾问采购。他们愿意为客户解决方案和公司过去对业务的理解付出更多的代价。在新的政策制度下，由于销售团队有能力创造价值，许多客户放弃并投入竞争对手的怀抱。该公司开始失去大量业务。很快，公司解雇了总经理，通过重新采用与客户价值期望相匹配的高成本价值创造模式，恢复了以往的有利地位。
[[大客户营销案例NONO.3] 容器制造商与主要仪器公司建立了长期关系。多年来，他们不仅提供容器，还提供满足客户要求的特殊机器和容器设计建议。这种关系对双方都有好处，令人愉快。有一天，他们的客户问他们是否对另一种关系感兴趣。这种关系包括生产一些食品公司的外包产品，共同承担风险，共同开发一些新的包装方法。销售团队无权回复这样的改革建议。他们向他们的顶级老板汇报了这件事。“我们不存在于经营他们的产品中。该公司的首席执行官说：“我们不是制造商，这种联合发展的想法听起来很危险。但他们是有价值的客户，所以让我们给他们更多的设计支持和工程帮助。然而，令他们惊讶的是，客户拒绝了他们的帮助，不得不更换其他供应商。新供应商总裁和领导小组在食品公司工作了六个月，制定了新的风险共享战略，同意全面接管食品公司的产品线，研发团队共同开发一系列创新的食品包装概念。客户想要的是战略价值关系。受顾问销售的限制，现有供应商无法提供这种关系。在这种情况下，当一个知道如何开始销售高层企业的新供应商出现时，30年的关系不可挽回地破裂了。最近，该包装公司宣布其业绩将大幅下滑，并将进行大规模重组。
三流企业销售产品。基于产品核心价值的竞争时代正在过去，因为世界上不再缺乏高质量的产品。没有诺基亚、福特和波音，手机、汽车甚至飞机将在消费者无意识中迅速重新分配市场。
就像“诗歌之外的功夫”一样，企业更强大的武器也在产品之外。其真正的内涵是让企业更具竞争力，而不是产品，让客户对企业更满意，而不仅仅局限于产品。
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