客户关注价值的本质是产品功能、产品使用价值和成本的结合。一般来说，客户形成自己关注价值的过程是非常严格的。客户将根据经验和企业的实际情况，综合考虑各种内外影响因素，采取集体决策列出所有价值，然后根据重要到不太重要的顺序，最终将这些价值作为技术标准来判断产品价值。
例如，当一家企业需要购买循环流化床燃煤锅炉时，他们将成立一个专门的招标采购小组。经过集体讨论，招标采购团队的专家制定了技术评标要素（即客户关注的价值），其次是：制造质量、热效率、使用寿命、可靠性、性能、售后服务和备件供应的及时性。此后，他们将根据不同的重要性将这些项目转换为不同的分数，然后将这些分数作为评委在招标过程中判断的标准。
许多企业都有足够的技术来满足客户的关注价值，但缺乏能够将技术转化为客户关注价值的产品价值营销策略。技术不等于价值，技术必须通过营销战术手段转化为价值，没有营销战术的技术毫无意义。工业产品营销产品价值策略的最终目的是找到客户关注的价值，努力提供和向客户展示这些价值，并通过向客户提供高于竞争对手的客户关注的价值获胜。产品价值战术必须围绕客户关注的价值展开，最终超越客户关注的价值。

（一）、初级战术：向客户展示产品价值
价值需要被客户感知，价值需要被客户验证。未经客户感知和验证的价值不能称为价值。
枯燥的技术不能给客户带来任何价值体验。企业必须以各种方式展示产品的客户关注价值，使技术成为客户可以感知到的价值；同时，企业还必须以各种方式验证客户关注的价值，使客户能够消除所有疑虑，确保价值的真实性。
企业向客户展示那些忽视价值的客户是没有意义的，这无异于对牛弹琴。
知己知彼，百战不殆。在展示产品的客户关注价值之前，企业必须确保通过深入细致的售前服务，了解客户关注价值和这些价值从重要到不重要的排列顺序。这样，企业就可以有针对性地安排展示活动，突出其产品在客户认为最重要的价值关注方面的优势，并通过各种努力证明其提供的价值是真实可靠的。

展示客户关注价值的常用方法是：
1、邀请客户参观样板工程，让客户体验产品的实际使用，形成对产品价值的全面感知和体验；
2、邀请客户调查产品生产过程，展示企业实力，提高客户对产品质量、供应能力、厂家信誉等方面的信心；
3、邀请客户参加技术交流会议，通过演示、幻灯片、演讲、现场测试等方式向客户介绍产品的原理、技术和功能，与客户进行现场技术交流，使客户充分了解企业产品，消除疑虑；
4、向客户展示业绩、其他企业推荐信、权威机构的质量、标准、技术水平、项目实施能力，或邀请客户技术权威或客户认可的第三方评价和识别产品技术水平，提高客户对价值真实性的认可；
5、让客户尝试产品，给客户带来真实的产品体验，真实、全面的感知和验证产品价值；
以上方法可单独使用，也可配合使用。但无论如何使用，企业都必须确保他们向客户展示的是关注价值，而不是忽视价值。

（二）、中级战术：改变客户关注价值
如果一个企业有能力为每个客户提供他们所关心和需要的所有价值，那么中标的可能性就会大大提高。不幸的是，这只是一个梦想，由于企业资源的限制，任何工业产品制造商的营销部门都不能保证企业产品提供的价值完全符合每个客户的关注价值标准。
正如前面提到的，客户似乎有绝对的权力来判断每个企业提供的产品价值是客户关注的价值还是客户忽视的价值，企业只能处于被动地位。企业真的只能坐以待毙或听天由命吗？
答案当然是否定的，因为很多企业已经打破了客户试图通过高超的产品价值战术或技术与产品价值战术相结合的局面，企业可以充分影响客户制定价值评价标准的全过程，使自己产品的独特产品价值成为客户关注的价值。
一家生产电制冷中央空调的A企业参与了一个项目的议标。经过几轮谈判，只剩下A和另一家制造商B。B企业产品采用招标文件中技术要求规定的双螺杆压缩机，A企业产品采用单螺杆压缩机，虽然A企业销售人员反复向评委解释，单螺杆压缩机的综合性能优于双螺杆压缩机，但评委们仍然倾向于按照招标文件的技术要求向B企业订购，情况对A企业非常不利。
此时，A公司的销售人员决定破釜沉舟。他当场要求评委参观附近的一个模型项目。即使他给了他最后一个机会，评委也被他的坚持所感动，最终同意了他的要求。
当评标委员会的专家来到现场时，A企业的销售人员向专家详细解释了单螺杆压缩机的优点，并与双螺杆压缩机进行了全面比较。为了解释个别专家提出的噪声和振动问题，他还在中央空调主机上放置了一元硬币。当机器启动时，硬币不会移动。最后，A企业使用的单螺杆压缩机以低噪音、低振动、稳定可靠运行6万小时征服了现场的所有评委。经过仔细考虑，评委们决定改变评标标准，最终A企业一举中标。
在上述情况下，A企业成功地影响了客户的关注价值，并在战术上超越了竞争对手。然而，仍有少数企业对影响客户并不满意。他们希望成为帮助客户制定价值评价标准的被动承担者，而不是凭借自己在行业中的技术领导地位或非凡的产品营销能力。这样，企业才能真正做到 在帮助客户制定价值评价标准的过程中，“用自己的长处攻击敌人的短处”很容易将自己独特的产品价值转化为客户关注的价值，不战而屈人之兵。
曾有一家企业投资新的化工项目，需要招标采购一批工业低压电气元件，共有10家企业参与招标。当然，这10家企业为了得到这个订单，都是八仙过海，各显其能。其中，a企业的销售人员小黄成功地通过一段非常熟悉的关系找到了负责项目的总经理张先生。张先生很快答应帮助小黄经营这件事。小黄认为这个订单已经是他的口袋里的东西了，所以他很高兴回到公司。
项目进展迅速，转眼间到了招标时间，黄色得到招标文件不高兴：因为几天前和设计院沟通设计院也说沟通控制，甲方负责电气工程师也说必须是沟通控制，但现在招标文件：所有产品需要直流控制，这意味着黄色已经失去了参与资格，因为他们不生产直流控制产品。小黄马上去见张总，希望张总能帮忙。张先生放下手头的工作，拿起电话给负责设备招标的副总裁打了电话。通过电话后，张先生无奈地说：“这次可能不行了。我们这边没有很懂电气的人。招标文件由设计院撰写。出于技术考虑，他们将原有的交流电源改为直流电源，因此，有一批直流电源，直流电源可能已完成招标。”。
原来，B企业销售人员很快就联系了项目，发现甲方已经是竞争对手的支持者。他仔细研究了9个竞争对手的情况，发现除了控制模式，参与投标的企业的产品几乎没有区别。他决定打产品价值牌，在直流控制标准上做文章，因为有三家企业可以生产直流控制产品，其余两家是外国制造商。价格极高，另一个是实力和品牌远不如自己的小企业。通过设计院关系的运作，设计师终于同意在招标前一个月以直流控制为标准设计，使小曾成功屏蔽了6个竞争对手，包括a企业销售员小黄，他经营着高层关系。
最后，小曾以更高的价格赢得了订单。

（三）、高级战术：通过销售解决方案为客户创造更高的价值
 影响或改变客户关注的价值可能是一个很好的策略，但当竞争对手意识到这个策略的奥秘时，他们会很快掌握这个策略，反过来对付你。当许多企业使用相同的策略时，策略就会失败。
在研究客户关注的价值时，少数企业发现有些价值可能对客户很有帮助，但客户本身并没有意识到，因为到目前为止，企业还没有提供这种价值。这些价值不是传统意义上的产品价值，而是某个行业客户无法通过当前市场上的传统产品解决的普遍问题，或者某个客户无法通过单一产品或服务获得满意的效果。这就是解决方案。
解决方案是针对某一问题或某一行业提出的系统解决方案。解决方案不仅可以看作是企业组织设计的战略，也可以看作是整合企业内外资源、重塑客户价值的战术。如果你想成功地应用这种战术，你必须重新设计企业的组织结构和功能。
产品价值战术必须围绕客户关注的价值展开，最终超越客户关注的价值。解决方案超出了简单产品价值的范围，使客户关注价值的范围扩大到更广泛的领域，不仅为客户创造了超出客户期望的价值，而且为那些具有相应的组织和功能和强大的整合能力的企业提供了超越竞争对手的机会，仍然只关注产品本身价值的竞争对手。
IBM前总裁郭世纳曾经说过：像我这样的主管不属于某个行业或某个产品。我的责任是整合所有本地IBM团队，提供集成解决方案，为外部IBM形象提供集成。
沃顿商学院营销教授乔治戴伊（George Day）他在书中写道：“客户需要一套定制的个性化解决方案，并希望通过单一的客户联系点（contact point）在获得服务的情况下，这种组织结构设计的优势将得到充分发挥。成功所需的其他必要条件是拥有一个强大的公司核心，可以协调公司内部业务单位之间的冲突，以及一个具有解决方案特征的企业战略，这将成为企业的中心驱动力。”
在前总裁郭士纳的领导下，IBM公司成功完成了公司组织结构的改革，形成了前端和后端混合模式的新结构。该新组织的特点是通过强大的客户导向“前端”完成各种产品和数百个“解决方案”的销售，而原IBM公司的个人计算机、服务器、软件和技术服务业务单元已成为解决方案销售人员的“后端”供应商，销售人员从只销售产品到销售“随需应变”的企业IT解决方案。
虽然IBM、通用电气和惠普公司是解决方案销售的先驱和受益者，这并不意味着从销售产品到销售解决方案的过渡只是大企业的专利，中小企业也可以。
美登制图公司是美国的一家中小型印刷企业。在吉姆·多纳休担任总裁之前，美登努力通过不断提高印刷质量、改进设备和服务与客户建立长期关系。企业在激烈的价格战中艰难地生存了多年。
1988年，美登制图公司争取一份合同，为美国一家大型食品商印制10万份促销传单。食品经销商要求传单在劳动节前分发到美国的每一家经营自己产品的食品杂货店。节后的一天，多纳休来到一家杂货店看他公司印的传单，但他没有找到几家杂货店。杂货店老板说他没有收到任何传单。经过调查，多纳休很快就明白了问题——客户订的传单太多了！此外，由于没有人监督宣传材料的分发，大多数传单躺在仓库里或被扔进垃圾箱。多纳休立即去见客户，告诉客户调查结果，并与客户就问题达成解决方案：为了使客户的所有促销活动真正落实到位，美登公司将负责统计促销所需的宣传材料的数量，并根据统计数量将其打印并分发给所有食品杂货店。
应用美登计划后，食品供应商之前被分割的促销功能被整合到一个简单的系统中。它们不仅缩短了时间，而且减少了不必要的成本浪费。从此，美登制图公司成为美国为数不多的能够为客户提供综合推广解决方案的公司之一。目前，美登制图公司已更名为美登通信公司，并将业务集中在10家左右的一流消费品公司。通过销售解决方案，多纳休为客户提供了超出预期的价值，将印刷公司的年收入从1980年的500万美元改为1997年的1.2亿美元！