企业营销组织结构的设计流程
问题1:营销组织流程随机设计
例如,重要客户的订单不能按时交付,导致经销商索赔。销售部认为是生产部的责任,是生产计划不强、生产安排不当、生产效率低造成的;生产部认为是采购部的责任,直接原因是材料准备不均匀,采购部抱怨销售部的责任,说订单太紧急,部件供应商不能供应,销售部经常修改订单,扰乱采购计划,造成退货,甚至死货,造成生产部门工作不便。公司出现上述问题的主要原因是:一方面,员工互相逃避责任,气氛不好;另一方面,各部门的职责划分不明确,责任不明确。
很多企业都有这样一个似曾相识的问题,但表现形式不同,效率低下。
销售部负责销售,生产部负责生产,采购部负责采购,财务部负责财务,但具体职责、不同公司或同一公司在不同时期不同,明确各部门的责任。
在上述情况下,组织结构内部协调存在问题,包括整个组织结构的设计、各部门的职责和流程,需要了解企业营销组织结构的设计流程。
营销组织结构的设计过程
(1)流程规划:首先,必须根据公司的业务流程进行规划。它不是复制他人企业的结构。每个企业的业务流程不同,其规划也不同。
(2)组织设计:其次,根据规划流程,根据业务需要设置部门,最后建立团队组织。
(3)职能分工:然后按照部门的业务方向分配各职能。
(4)岗位职责:最后根据部门岗位的配置划分职责。特别是根据职能分工,了解职能是否需要管理人员和执行人员,并明确职责内容。
二、问题二:岗位职责不能明确:
许多业务人员表示,制定岗位职责是行政人事部门的事,我们只需要负责业务。但事实并非如此。每个职位的职责都需要由各部门共同制定。否则。企业制定的岗位职责将出现偏差。因此,该职位没有行为执行标准,这可能导致组织成员做任何他们想做的事情,一个人做任何他们想做的事情。那么,如何确定各部门的职位和职责呢?
首先,我们需要根据公司制定的战略来确定工作任务;
第二步,我们需要根据工作任务的需要确定工作名称和数量。看看部门需要做多少,需要多少人等等。
第三步,需要根据岗位明确岗位环境,确定岗位资格。比如部门经理需要什么样的工作经验,需要什么样的能力等。;
第四步,最后根据岗位的性质明确岗位的目标和责任。
对于企业,我们列举了营销组织中心常见重要的岗位职责:
1、市场研究部门的职能
(1)概述:负责公司的品牌规划、宣传和营销活动,研究市场动态和发展趋势,通过降噪咨询拓展市场,发现和培育新业务;
(2)主要职能:
一是公司品牌建设:规划公司品牌形象,规划品牌宣传方式,组织实施品牌宣传活动;
二是营销活动:对公司业务行业进行有效的营销推广,组织技术交流、参观、区域营销等营销推广活动,为业务部门提供强有力的营销推广支持;
第三,市场研究分析:收集和分析国家和地方环境保护相关政策趋势、降噪领域的市场趋势和发展趋势,以及竞争对手的信息,为公司制定业务发展战略提供支持;
2、技术设计部职能
(1)概述:承担工程项目、工程配套产品和设计业务的设计任务,编制工程成本和技术招标文件,为事业部联系工程项目提供支持;
(2)主要功能:
首先,项目合作:配合各部门联系项目,挖掘和了解客户的技术需求,协助制定项目计划,编制项目技术招标文件和配套产品计划,参与项目招标和项目谈判,努力成功获取项目;
二是承担工程设计任务:按客户要求及时完成工程设计工作,包括现场勘察 、通过优化设计图纸,设计施工图纸,降低工程成本和成本,为公司和客户创造价值;
三是工程造价:合理、准确、规范地编制工程造价和工程预算,并牵头负责工程结束后的结算;
第四,项目结束:整理和完成项目结束的各种数据和图纸,协助甲方项目的验收和审计;
第五,设计业务:承担设计任务,确保满足客户要求;
3、销售管理部门的职能
(1)概述
制定销售管理制度和流程,提供销售分析、客户信息管理、招标支持、项目合同管理、客户接待和服务,协调当地办事处管理;
(2)主要功能
一是销售管理制度:牵头制定、修订销售管理制度和工作流程,及时了解各事业部的实施情况;
二是销售分析:统计、总结各业务部门的销售情况,并进行相应的分析,为制定和调整销售策略提供可靠的依据;
三是客户信息管理:总结各业务部门的客户信息和信息,统一归档;
四、招标支持:准备公司资质等文件,协助制作项目招标文件,并对招标文件进行审核;
第五,项目合同管理:制定和修订项目标准合同,审查公司的项目和业务合同,统一归档合同;
第六,客户接待和服务:协助客户接待,调查客户满意度,处理客户投诉;
七、各地办事处管理:协助协调各事业部做好各地办事处办公空间、设施、行政事务等工作。
问题三:营销组织不够扁平化
所谓组织扁平化,就是通过打破公司自上而下的垂直高耸结构,降低管理水平,增加管理范围,裁剪冗余,建立紧凑的横向组织,使组织灵活、敏捷、灵活、创造性。它强调简化系统和管理水平,增加和分配管理范围。
现代企业组织结构理论可分为两个阶段。第一阶段,从亚当·斯密的分工理论到20世纪80年代,这一阶段强调高分工,组织结构也以巨大为目标。从直线系统到业务部门系统,组织形式可以称为传统概念部门的组织结构;另一个阶段从20世纪90年代开始,强调简化组织结构,降低管理水平,扁平化组织结构。在科级组织模式中,直线-职能制是企业常用的组织形式,其典型形式是纵向一体化的职能结构,强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性大、集中控制和资产专业化的特点,使其不易适应产品和市场的多样化,逐渐被业务组织取代,业务组织强调业务独立和企业集中控制,以部门利益最大化为核心,可为公司培养高级管理人才,有利于大企业实现多元化经营,但其缺点是企业的长期战略和短期利益不易协调。
随着企业规模的扩大,科级组织不可避免地面临着沟通成本、协调成本和控制监督成本的上升。加强部门或个人分工,使组织无法获得最佳整体效益,难以对市场需求的快速变化做出快速反应。由于科级组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化的环境要求,出现了扁平化组织。目前,任何企业都在推动组织扁平化,这是一种非常有利于企业发展的组织形式。
四、总结:未来企业组织结构的特点
需要组织扁平化:从扁平化组织结构可以看出,其最大的特点是通过打破公司自上而下的垂直高耸结构,降低管理水平,增加管理范围,裁剪冗余建立紧凑的水平组织,使组织灵活、敏捷、灵活、创造性,强调系统、简化管理水平、增加管理范围;特别是在一些行业,行业客户对企业在技术、产品、服务、响应速度等方面有很高的要求。扁平化的组织结构灵活、灵活、灵活、创造性,可以满足工业产品的销售。
需要对人负责:在销售过程中,无论是售前咨询过程、销售过程还是售后服务过程,每个环节都涉及每个人,对整个销售过程有影响,如果有一个环节不被客户认可,或收到客户投诉,整个销售将面临威机,所以整个销售过程就像终身服务过程,每个人都必须知道自己的责任,做好这一责任,只有这样,才能保证整个终身服务过程的完善,从而得到客户的肯定。
需要联系:我们销售产品注重服务,服务的特点是通过不间断的各个环节,售前咨询过程是为销售过程做准备,在销售过程中,咨询不能停止,在整个销售过程中,也应注意技术投资和销售技能,当产品成功销售时,必须参与服务过程,是这些联系过程,把整个销售打造成一个不间断的终身服务流程。
需要储备储备:任何企业的发展目标都不应该只有十年或二十年,想要长期发展,但许多企业会受到利益近视的影响,导致整个过程不注重储备力量的培养,只注重直接利益,不创造技术、服务、产品、销售增长基地,因此,企业的发展必须注重后续力量的储备。
由此可见,公司的组织结构是否合理,对公司的发展和生存起着至关重要的作用。建立适当的组织结构可以使公司的业务活动顺利进行,减少矛盾和摩擦,避免无休止的不必要的协调,提高公司的工作效率。有人曾说过,公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的选择。对于各级管理人员来说,在结构设计良好的公司工作可以保持较高的工作效率,充分展示他们的才能;在结构紊乱、职责划分不明的公司工作时,很难保持较高的工作绩效。结果往往变成:由于职责不明确,管理者不知所措,对公司感到失望甚至不满。最后,公司效率低下,人员纷纷离开,甚至导致公司破产。
组织结构设计的质量将严重影响企业的正常运行,因为每个职位都很重要,销售人员、技术工程师和服务工程师都很重要。我们需要建立一个能够整合所有元素的组织结构。
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