【案例】张总失败后的反思
【案例】张总失败后的反思
张某立即担任某电气企业销售总监。改变前管理者事无细，大权独揽的作风。将销售总监的所有权利下放到各分公司。分公司经理对费用预算、人员考核、营销等进行了最终决定。导演成了摔倒的掌柜，每天坐在办公室里 听听分公司经理的报告。日子过得逍遥自在。各分公司经理刚开始热血沸腾，高呼万岁。终于可以摆脱枷锁，高速奔跑了。今年上半年，销量呈快速增长趋势。半年后，问题开始出现。
首先，各市场冲流货严重，市场价格混乱，连公司代理商都很生气，纷纷提出意见。
其次，分公司经理任人唯亲，优秀人才流失严重。
最后，更严重的分公司经理扣除销售费用、私人回扣等。
半年后，该公司产品的销量开始下降。不到十个月，张某就被公司通知离开。
张某管理失败的原因如下：
1、分公司各自为政，企业管理缺乏系统化。市场是一个整体，企业管理者从整个市场的高度精心布局，系统推广。企业管理是一种长期的行为，所有的营销工作都围绕着企业的可持续发展进行。张将所有权利下放，将导致分公司为自己的利益，毫不犹豫地损害公司的整体利益。这就是为什么公司的产品流动严重，价格失控。
2、营销过程失控。张迷信“毫无疑问，毫无疑问，毫无疑问”的原则。但事实上，没有监控管理，也就是说，没有管理。此外，成本预算、人员评估、营销等都有最终决定权。这是一种对员工和企业非常不负责任的管理方法。管理的核心是控制。如果企业失去了控制，它就会滑入深渊。
3、用人不当。所谓“驴是马，拉出来溜溜”。重视人的工作能力。“只有人才才是”在企业发展初期必须采用的就业标准。随着企业发展到一定规模，销售人员的道德品质应成为就业标准。能力越强，对企业的危害就越大。张缺乏人才观和必要的监督，导致部分公司经理贪污受贿。
4、销售缺乏导向性和计划性。上任初半年，张某销售迅速发展，沾沾自喜。他没有仔细研究销售大幅增长的根本原因。这实际上是分公司经理肆意透支销售资源的结果。大力销售团队的盲目扩张受到短期影响。经过一波浪潮，似乎缺乏后劲。销售团队庞大，管理不善，基层人员工作不努力。这导致了半年后销售的下滑。这种杀鸡取卵的方法只能获得短期效益。
以上问题很好地解释了营销控制过程中的四个关键部分，即组织控制、运营控制、人才控制和业务控制。
1、分公司各自为政，企业管理缺乏系统化。总结:组织控制不到位。
2、营销过程失控。总结:操作控制不到位。
3、就业不当。总结:人才控制不到位。
4、缺乏导向性和计划性的销售。总结:业务控制不到位。
一、组织控制
组织控制分为两部分，一部分是集团公司对分公司的控制，另一部分是公司对各职能部门的整体控制。在这里，我们重点分析公司对各职能部门的整体控制。对于一个企业来说，最重要的是营销组织。如何有效控制营销组织是企业发展的关键一步。特别是在一些大公司、大集团和大多数工业企业，营销组织的控制更为重要。营销组织控制是指企业利用组织设计实现公司对营销组织的管理和控制。营销组织控制是有效实现组织目标的管理手段。组织目标通过实施控制落实到各岗位、各员工，最终实现组织绩效目标.
二、操作控制
运营控制主要是指在营销过程中控制销售信息、项目和成本，从而实现一切的控制。运营控制的本质是资源控制， 也就是说，充分有效地调解企业拥有的资源。
运营管控 四大模块 问题分析 价值体现
第一要点 信息管控 表格工具 掌握业务动态
第二要点 过程管控 阶段分析 控制关键环节
第三要点 销售诊断 团队规划 风险防范
第四要点 销售预测 市场分析 协调生产
三、人才管控
人才控制是指企业需要建立成熟的人才复制模型体系，可以帮助新员工更好地规划增长，如生产车间人才复制，尽快让新员工进入企业，熟悉企业，了解企业，为企业做出贡献，给员工合理的职业规划，让员工在企业平台上发展更好。
四、业务控制
业务控制主要是指对业务管理过程中的每个节点进行有效的质量控制，通过每个销售过程的细节进行精细管理，从而实现全面的营销质量管理。
在21世纪，新形势需要我们用新的思维和新的视角来审视整体情况。特别是工业产品企业的管理。许多企业越来越难跨地区管理，工业产品企业在外部营销办公室更为常见，这给企业营销经理带来了更大的挑战。
营销控制体系的出现很好地解决了这个问题。营销控制体系有效解决了企业如何设计合理的营销组织结构，规划权责界面，促进跨区域、跨管理模式的营销整合，实现多层次资源共享与营销协调的问题。
营销控制分为组织控制、运营控制、人才控制和业务控制四个系统。这四个系统的结合可以更好地帮助企业解决营销问题，实现绩效目标。营销控制图如图2-3所示。
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