面试销售时,我们应该关注什么?

2023-05-19 09:04:49

早期项目在筹备和推广时创始团队都有一定的压力，这是市场还没有形成对之认可的品牌认知，所以服务标杆客户就成为了首选，这时的创始人身兼数职，管理者、销售、产品经理、客服，公司长大后的他们依然怀念那时的自己。

在本文的总结中，您将看到：

在面试销售时，我们应该关注什么？／To B的生意能做多少？／如何评估 To B的订单是否可靠／如何管理销售线索？／靠代理销售产品靠不靠谱。／如何评估一个销售系统／如何确定新产品的市场价格／做To B的企业级服务，我的团队连销售都没有，怎么办？／以及创始人根据自己的经验分享的经验。

本文转载自明势资本FutureCapital微信官方账号，由亿欧编辑整理，供业内人士参考。

邹琪琳／知觉科技创始人

公司成立半年后，获得铁道部、中石油、中石化基准订单，带领团队完成传感领域数亿销售，为世博会和大运会提供安全保障，一年内获得两轮融资。

Q：在面试销售时，我们应该关注什么？

首先，在To 面试销售的核心问题是在B行业销售产品，能否快速判断资金来源。

从流程审批相对复杂的国有企业来看，所有预算都需要提前计算。预测产品是否在前一年的预算计划范围内，然后通过计划找到影响申报和批准过程的决策单位和决策者。

只有在面试官能把这件事说清楚的前提下，我才会正式开始面试。

二、盘门道。盘点行业内双方熟知的主要公司和人物。在谈话中，他可能会提供一些错误的信息，或者说错了某人的名字，等待他纠正，以确保他真的知道，而不是附和。

第三，所有的To B行业结账往往比拿到订单更难。在这方面，问题应具体考虑承兑汇票等细节。

Q：To B的生意能做多少？

公司定位很重要，很难选择碎片化市场。比如民用安全，客户供货后，不知道下次什么时候用你的产品。你不知道下一个客户在哪里。这种迁移速度很慢。电力、油田、铁路等集中市场的选择相对确定。在这个维度上，将有两个决定因素来限制你的业务规模。

前提是在与政府环节做生意时，要清楚地了解每一个业务流程和审批流程，找到关键决策者；

第二个条件是不动别人的核心利益。如果你想切别人的蛋糕，你应该切下来。销售特种设备的竞争很小，但如果每个人都在做普通设备，特种设备就很难有市场。一个好方法是扩大蛋糕，吸引新的资本来源，从增量中分离早期利益，但也知道天花板有多高。

宋林山／陶思数据联合创始人

在电信／互联网、FSI、深耕政府能源行业大客户销售领域，拥有Sybasee、EMC、近20年来，HDS和其他公司Tos B销售经验。对于如何从零开始建立大客户销售团队，有丰富的管理经验。

Q：如何评价To？ B的订单是否可靠

首先，参照现有产品的成熟度，评估公司的市场能力是否达到匹配阶段。一般情况下，如果标准化程度达到70%以上，就可以批量快速推广。

然后，看看现有的团队资源，这个项目能否同时支持销售授权和服务实施？

其次，要考虑项目本身是否可靠，可以从以下四个方面进行评估：

一、必须有明确的需求。资金预算最好在上半年明确。否则，项目周期过长，切入时间过早或过晚都会影响订单效率。

2.控制项目的关系链。业务部门首先提出需求，然后IT技术部门通过技术手段量化需求。用这种思维方式来衡量企业是否有能力控制关系链的关键点。

3.找出用户现有的生态链，包括原设备、主要供应商及其利益相关者。切入新项目，要清楚了解利益相关者在采购过程中的话语权和影响力，赢得支持。

Q：如何管理销售线索？

首先对每个订单的利润进行详细评估，然后对用户的工作流程进行评估。同时，可能导致收款不及时的不可控因素应设定滞后期。评估标准应根据这些变量进行评估，以评估转化率。不要为投资者设定更高的期望。

在综合能力弱的情况下，初创企业往往利润不超过20～30%。首先，你必须评估销售人员报告订单的转化率。预计每个季度和每个月都会有多少订单真正盈利。

最后要判断销售人员的性格，保守或乐观，作为估计转化率的标准。

Q：靠代理销售产品靠不靠谱。

平台级产品在不面对用户业务需求、不解决特定应用场景的情况下，直接使用代理。

应用级产品应直接面对用户需求，为客户奠定基准；直接与用户对接，快速迭代后续产品，改进用户运营。特别是中长期产品，必须优先考虑渠道，通过几个模型项目展示差异化优势，迫使用户在您的平台上开发。

Q：如何评估一个销售系统

经过两到三年的发展，一家公司已经完成了从产品验证阶段到快速的批量推广阶段。此时，需要评估的是销售团队。因为市场和性能与销售团队有关。在此前提下，

1，这取决于公司的销售策略、定位市场结构、现有产品和公司能力可以进入哪个细分市场。要想进入通信市场，就必须避开华为，切入企业级市场的细分。

2，团队招聘人员的结构是否合理。订单是调动公司内外部资源的综合协调能力的活动。从销售到售前、项目咨询和规划，团队应完善并符合公司相应阶段的实力。

3，要在公司内形成tiger Team，发挥它们的驱动作用。

Q：如何确定新产品的市场价格

首先，了解国内外市场是否有同类产品及其定价模式；

第二，只有在国外竞争产品的情况下，在某些特定行业，国外产品技术的成熟度和先进性高于国内，要想进入这个市场，至少比国外产品低20~30%，就有可能快速渗透。然后考虑技术壁垒，短周期低门槛产品价格不宜过高。壁垒可以维持到2到3年的产品，短期内可以设定高利润值。价格过高可能会失去市场份额，降低发展速度；价格过低会影响公司的后续增长。

第三，军方购买的产品价格可以很高。军队买方关系壁垒高，设备信息不透明。

第四，除了确定初始价格外，还可以与研究所和规划机构建立产业联盟，将产品转化为军事规划、设计和标准单位的合作伙伴，建立联合知识产权。这样，未来几年就会有相对的话语权。

桑文锋／神策数据联合创始人&CEO

百度大数据平台建设者带领神策一年完成三轮融资，累计融资超过1亿元，半年销售额翻了一番。连续两轮DCM资本和红杉资本融资。

Q：做To B的企业级服务，我的团队连销售都没有，怎么办？

我确实是一个技术背景，我的其他三个合作伙伴也是一个技术背景，所以每个人在创业和投资时都犹豫不决。看到明明总的时候，他觉得虽然是技术背景，但我们有这个潜力，很多事情都可以补充和学习。我的团队在3月中旬获得了明势资本的投资。4月11日，明势召开年会，在会上看到了明势兄弟会的大组织。在这次会议上，我还找到了我最初的种子用户，最后谈到的五六个潜在客户中有三个最终成为了神策数据用户。另外，我一直在百度做数据平台，所以百度的优势也能让我接触到很多潜在用户，他们也认可我们。

神策数据一直在寻找销售领域的人才。招聘和销售VP是一件非常谨慎的事情。除了达到标准的能力和相同的想法外，我们还应该首先在工作中磨合。所以在很长一段时间内，这个位置也是一个空缺。后来，我改变了主意，没有找到有技术背景的销售，而是尽可能优化产品，这样普通的销售也可以销售。建立培训体系培训销售，建立培训体系，可以批量生产，给销售增长过程。

市场定位也是销售的一部分。当市场声音较大时，更容易转化客户数量。我们在这方面做了很多努力，包括在知乎上写专栏、参加行业沙龙和分享会议。我在知乎专栏中回答的专业问题可以整理成一本书，一段时间后我会见到你。我们的竞争对手在市场和销售方面都很强大，这也激励了我们投入更多的精力来学习和探索。

加强私有化部署的战略

当我们在15年初决定进行私有化部署时，许多投资者认为这是历史的倒退。私有化部署运维成本高，传统，无法掌握数据。其实做SaaS平台有两个好处，一是掌握数据，二是成本低。我考虑过这件事。当我在百度做数据服务时，我有了深刻的经验。百度的许多数据平台在与银行和大型企业谈论数据服务时无法谈论。当时，我坚定地相信，如果我去创业，我必须提供私有化部署。很多时候，人们说SaaS服务可以掌握数据，但你知道数据很重要。你的用户不知道数据很重要吗？我认为我们必须从用户的角度平等地看待这个问题，尤其是在To 在B领域，客户肯定会关心数据。

按摩下标杆客户

事实上，在确定私有化部署后，当与同行争夺客户时，战争从一开始就结束了，因为客户只会选择私有化部署。回顾今年神策数据的经验，我们有两个很好的实施策略，一个是确定私有化部署，另一个是按摩基准客户。

神策数据提供两种部署方式：私有化部署和SaaS，实现基础数据采集和建模，可作为PaaS平台支持二次开发；它可以支持客户的个性化需求，帮助我们建立赢得客户的优势。我们的团队也在不断的好消息中增强了信心。

机制上的优势比努力更重要

创业有三个障碍，第一个是做一些有用的事情。第二步是做生意，产出大于投资，可以卖钱。第三步是行业的上限。

在克服这三个障碍的过程中，只有当你在机制上比别人有优势时，你才能赢，而不是说你比别人更努力。刘邦和项羽之间的战争是先进和落后的竞争，结果一目了然。

企业的本质是一台高效的机器。我们应该尽可能地将这项工作分解为每个组件，我将其总结为四个步骤。

第一步，企业的本质是效率机器；

第二步是利用泰勒的科学管理来优化这一效率；

第三步是在一定程度上用机器代替人；

第四步，不断迭代。

百度的优势是把事情做到极致，用过程解决常见问题。IBM的优点是过程思维。事实上，它的逻辑非常简单。它应该将任务分解为每个阶段，并标准化每个阶段。然后你接下来要做的就是优化过程和每一项工作。我们希望将两者结合起来，建立适合上帝策略的机制和管理方法。