郑州大学教授刘春雄说:B2B一定会成功。但很难说谁能成功，哪种模式能成功，什么时候能成功。

作者同意教授的观点:B2B一定会成功。

在作者对这个行业的观察和研究中，B2B成功地认为以下平台可以成功。

一、技术研发和迭代能力强的平台

B2B必须首先是技术公司，必须是技术公司。

快速消费品B2B的本质是在快速消费品渠道 互联网手段，借助互联网链接 改变行业效率的数据模式。因此，B2B必须首先具备先进的在线技术。

该技术必须以交易为起点，连接品牌、经销商、终端商店等参与交易的环节，开放交易、后台、物流、配送、结算、售后、营销等单位，实现全链接的在线高效运营。

这种技术不仅反映了一个简单的订单应用程序，而且不仅反映了后台的CRM，也反映了WMS、TMS等，他需要解决的是通过在线链接和数据手段，从根本上改变业务效率。

这种技术不是简单的线下模式在线，也不能简单的实现

线性链接需要利用互联网思维和模式，通过链接和数据手段重构新的商业模式。

就像盒马的新模式一样，侯毅说：盒马是一家技术公司，拥有数百人的技术研发团队，每年创造一套新的零售技术模式。盒马可以快速建立全球供应链，实现半小时回家，依靠技术支持新的零售业务流程。如果没有新的技术模式，“半小时到家”想都别想。

B2B必须以技术为导向。它是基于领先的技术。没有技术为导向，就不可能从根本上解决快速消费品渠道的效率问题。

技术必须具备快速迭代的能力，能够支撑平台企业的不断变革。

在我看来，技术一定是快消品B2B电子商务系统发展的核心。必须是基于互联网的新型企业运营技术。以技术为导向，重构新的渠道模式。

二、深入了解快速消费品行业的平台

B2B做快消品行业不了解快消品行业，满嘴都是天马行空的互联网语言，真的很可怕。

目前，许多平台企业严重缺乏对快速消费品渠道系统的了解，不了解制造商的地位、经销商的价值和快速消费品营销的差异；不了解当前快速消费品渠道模式对制造商和行业的重要性。

仅从一些不准确的数据进行分析，“这是一个万亿级的市场，应该有几个独角兽平台”。这种判断存在严重缺陷。

从某种角度来看，这也严重错估了电子商务对快速消费品行业的价值。目前，就C端市场而言，有所谓的BAT独角兽公司，但电子商务仅占社会商品零售总额的八分之一，不到八分之一。线下市场较大。同时，新零售的创新更多的是线上线下的融合，融合的目标是交易手段、交易技术和大数据的融合。而不是继续寻求线上线下市场的分裂。

互联网发展的最终目标是利用互联网的手段和思维来改变行业的效率。互联网绝不是一个独立的市场。目前，电子商务C端市场正在发生这种转型，B端市场不可能单独建立独立的电子商务渠道模式。形成市场的二元化结构。

B2B必须深入研究当前快速消费品行业的特点和渠道模式，了解未来电子商务的发展趋势。马云说：电子商务将在未来消失。

我一直强调B2B是用的 互联网手段 互联网思维模式改变了当前快速消费品渠道的效率。关键是要结合当前渠道存在的问题进行改变。其核心是满足制造商和经销商的需求。

不可行使用需求链强制供应链的强制模式，期望在线和离线的二元市场结构模式，并在当前的渠道模式中创建一套新的电子商务B2B模式。

三、供应链商品组织能力强的平台

快消品B2B平台企业的核心竞争力之一必然是商品组织能力。

由于平台企业需要服务于终端商店，其核心服务是提供商品服务。只有提供好的商品，平台才能吸引商店的注意，只有良好的商品组织能力，平台企业才能有利润点。

商品组织能力是平台的核心竞争力，无论是自营模式还是匹配模式。

要有商品组织能力，我们必须了解和满足商店的需求。如果我们想找到一种扎实的方法来逐步建立一个商品系统，而不是努力建立一个商品系统，平台就很难有希望。

要有商品组织能力，就必须了解和满足制造商的需求。如果不能满足制造商的需求，制造商就很难依赖你和你。

没有制造商的商品支持，你只能是一个“二批商”，只能是个“电商二批商”。这种发展模式存在严重风险。B2B无法有效控制品牌商品资源。

这绝对是错误的。必须明确的是，没有制造商支持的平台企业难以生存，没有品牌制造商参与的平台企业难以发展。

ODM不会是平台企业商品组织发展的主要方向，最多是补充。

因此，做好商品组织的核心是在准确把握商店需求的基础上，满足制造商和经销商的需求。特别是在当前阶段，平台企业的商品组织特别需要品牌制造商的商品支持。

正如有观点的那样：平台企业要满足向上控制商品，向下控制商店。控制商品非常重要。

但是，为了控制商品，我们必须满足制造商的需求，并得到制造商的支持。商店控制的核心是商品供应能力。小商店主要依靠你订购，这表明它已经“控店”了。“翻牌”不是控店。

四、新模式营销能力强的平台

事实上，最考验平台企业的是终端营销能力。制造商和经销商在你的平台上订购的商品和商店从你这里订购的商品能否顺利销售是关键。

目前，从C端电子商务平台的发展模式来看，它们都在竞争营销能力。淘宝、天猫、京东、苏宁等平台的定位非常明确：如何授权商家，帮助商家销售更多的商品，这是平台生存的关键。

目前各大平台以营销为主，手段是造节。双十一，618、家电节、生鲜节等。目的很明确，就是吸引消费者到你的平台上，帮助商家多卖货。

同样，对于B端电子商务平台企业来说，最终的竞争将是平台的营销能力。制造商和经销商把商品放在你的平台上。你能比以前的经销商模式卖得更好吗。包括从你的平台上购买的小商店和商品，你能卖得更多吗。

因此，平台的最终竞争必然是营销能力的竞争。看看哪个平台可以卖更多的商品。

一方面，平台应该研究终端小B端的营销，这样商店就可以从平台上购买更多的商品，这样制造商和经销商就可以更好地在你的平台上销售商品。

一方面，平台应该更多地研究商店的营销。帮助商店销售更多的商品是行业发展的基础。

因此，平台应该在新的平台模式下研究更多的快速消费品营销方法和手段。如何使用新的平台营销模式来帮助制造商销售更多的商品，如何使用新的方法来帮助商店销售更多的商品。

五、服务能力强的平台

平台企业必须明确自己的定位：服务。平台是服务。

服务制造商、服务经销商、服务终端商店。没有强大的服务能力来保证，平台就没有生存的基础。

做交易服务：通过技术提高交易效率，保证交易结果。B端交易更注重客户，所以服务非常重要。服务是提高交易效率的重要保证。然而，目前大多数平台企业并不特别重视服务，这与小店的客户关系非常不好。仿佛“ 互联网”成为特殊企业，不搞服务。包括不能退货，到货处理错误非常麻烦等。无法灵活支持制造商的终端促销活动。这些问题也是小店卸载APP的主要原因。这也是制造商和经销商无法进入平台的主要原因。因为你的服务能力太弱。

平台企业必须重视服务。三只松鼠的成功取决于终极的服务体验，赢得了客户的心。平台企业必须把服务作为首要任务，做好工作。

做好物流服务：调查全国许多市场的现实是，与经销商和第二批经销商相比，平台企业的交付效率并不占主导地位。在大多数城市，小店主反映了第二批经销商的交付效率最高。用小店主的话说：既然下了订单，就意味着货架已经缺货了。所以送货越快越好。

平台必须保证交货效率和交货质量。

要做好营销服务：营销能力必须成为平台的重要核心能力。与传统经销商相比，平台企业应具备这一能力。面对小商店的需求，平台企业应提供这一能力。营销能力应成为平台的核心竞争力。

要做好生态服务：能够根据厂家、经销商、小店的需要提供更多的资金、人员、助销等服务。生态应该是平台发展的重要方向。

六、平台具有较强的企业管理能力

最近，市场调研中出现了一个非常奇怪的现象，需要平台企业的特别关注：当店主回答为什么他们不信任和担心平台订单时，答案是：平台企业的人员流动过于频繁。

这充分反映了平台企业管理中存在的严重问题。

新企业在企业经营中难免会出现一些问题。但是，如果你想成为一个巨大的企业，一个100亿、1000亿的企业，一个独角兽，平台企业必须建立一个良好的企业管理体系。没有强大的企业管理体系的支持，企业就不可能变得更大，更不用说更强大了。阿里巴巴企业和京东企业也是如此。

建立良好的企业文化。特别是要建立符合快速消费品行业特点的企业文化，建立符合您客户需求的企业文化。在山东泰安市场的研究过程中，经销商报告说，企业人员将休息周末，周六找不到人。与平台企业打交道，就像去政府部门一样，完全不像企业。这种企业文化很难赢得您客户的理解和尊重。

要建立良好的企业流程和企业标准。企业要做大，流程建设和标准建设是基础。要结合实际平台，建立企业流程和标准，支持企业长期健康发展。

我们应该特别注意和做好企业人才培训工作。市场研究中还了解到的一个现象是，平台企业的发展现状差异很大，有些市场发展很好，有些市场发展很差。分析背后的主要原因是团队。一个好的团队发展了一个好的市场，一个坏的团队不能做一个好的市场.

平台企业应特别重视人才培养。要建立一个能够有效吸引人才的平台，必须有留住人才的机制、培养人才的制度和激励人才发展的环境。

平台的发展最重要的是人才和团队。

当然，该平台未来将面临大数据和更大的市场发展空间。然而，任何企业都必须首先生存。生存的基础：正确的方向、正确的模式、正确的方法和强大的团队。

要活下去，就要一步一步扎实。