传统企业互联网案例分析:家装行业
目前，越来越多的产品经理面临着产品模式的转变，从最初依靠流量拥有数千万用户的To C产品形式逐渐发展成为更传统的企业转型。我们统称企业产品为企业产品“To B”。To B型产品一般都有成熟的业务链，可以在复杂的系统中运行。对于To 对于C的产品经理来说，如何找到适合业务发展、提高业务效率的方法是核心挑战。
了解流程，熟悉业务，满足需求
To B产品经理的核心工作：努力理解内部逻辑和业务流程。探索业务流程，挖掘需求方的真实需求。因为To 在互联网的冲击下，B的业务和产品形式不会在短时间内完全改变，而是需要利用互联网的透明度和有效性来补充原有业务的不足。
Tob产品经理的存在价值:从产品引导用户的思维转变为用户引导产品的思维。开辟上下游渠道，高度整合资源。因为只有了解业务，才能有筹码和需求方谈产品。
对比To C产品经理，To B产品经理花更多的时间与市场销售聊天，因为TOB产品基本上是市场销售驱动，所以进入一线市场进行研究，真正了解核心用户的日常工作，进入行业底层员工，了解业务，了解用户，是找到真正需求的正确方式。了解业务流程后，利用自己的互联网思维改变不合理的现状，提高低效运行，从而达到需求方的初衷，是解锁TOB产品的正确途径。附上一篇分析需求的案例分析文章，请参考《传统企业互联网案例分析:家装行业》。
系统思维看需求，全局思维看设计
To B的大部分产品都是系统性很强的产品，或者线下有需求”线上化”。相对To C产品，用户数量可控，共性需求明确，固定。To B对产品流程管理和系统思维有很高的要求，因为很多需求都是”牵一发，动全身”。因此，功能规划和产品设计需要综合思考和合理划分。在不破坏现有业务流程的基础上，找到最合适的“MVP”。
To B的产品，由于系统流程已经比较清晰，迭代周期一般比较长，但是流程严格，分工明确。Toc的产品更多的是小步快跑和快速迭代。对于项目管理和跟进，你可以仔细阅读《从传统行业的人到互联网产品经理，你需要做好这三点(三)》。
高效沟通梳理，善于用数据说话
使用业务流程图与需求方沟通，努力双方或多方对需求有一致的理解。因为当你试图将原始的离线流程在线化时，理解和学习成本将不可避免地出现，需求方将不可避免地质疑它。
例如：根据金融公司的业务发展，我们需要线上线下产品模式，实现互联网＋的理念。
图1是线下业务流程的复盘
图2是根据需求方需求规划的在线产品流程
从图1到图2，我们可以看到业务流程的梳理。在线化的目标是使原保险业尽可能透明。让用户更自由地使用，花钱购买。
流程梳理一致后，提供关键页面的原型设计，进一步说明需要改变的地方是什么样子，如何使用和推广。沟通基本正确后，进入发展。开发阶段也可能涉及多方合作协调沟通。产品上线后，需求方会接受结果。验收内容通常有两个方面。一方面，这种变化是否有效；另一方面，这种变化是否合理需要产品用数据说话。因此，数据分析和项目规划至关重要。
小Q来总结
长时间生产产品后，其实没有必要区分To B或To C，因为需求来自C端，无非是解决方案是个人还是企业。解决个人问题需要更高的自由度和体验感 ; 解决企业问题，其标准化和流程性更强。对于产品经理来说，建立完整的生态系统，提高产品效率是核心目标。
做To 对于B型产品，产品经理应尽最大努力满足多年来该业务在固有用户群中的使用习惯，从传统用户群中找到第一批互联网用户，而不是重新启动炉灶，挖掘一批新的C端用户群，而不是试图利用所谓的互联网思维彻底推翻传统模式。任何模式的产品都需要了解需求，转化需求，实现需求。不管用户是谁，满足他们的需求，并且能做得比用户想象的要好，就足够了！
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